Steeds meer medewerkers krijgen helaas te maken met agressie en geweld tijdens hun werk, met in een uitzonderlijk geval zelfs de dood tot gevolg. Denk bijvoorbeeld aan zorgpersoneel, handhavers en ov-personeel, maar ook leraren, receptionisten, stadionpersoneel en verkeersleiders. Hoe kan je hier als organisatie al tijdens het selectieproces, proactief mee omgaan?
De toename van incidenten is reëel
Met regelmaat verschijnt er wel een item in het nieuws over geweld of weerstand tegenover medewerkers. Van ambtenaren die te maken krijgen met boze boeren, leraren die belaagd worden en artsen die bedreigd of geïntimideerd worden. De NOS kopte laatst nog over de toegenomen agressie die NS-medewerkers ervaren: het aantal meldingen door Ns-medewerkers is vorig jaar met 30% gestegen. In de meeste gevallen ging het om bedreiging, mishandeling of bespugen. Ook als we bijvoorbeeld kijken naar de handhavers binnen de gemeente Amsterdam is een forse stijging in incidenten te zien.
Het is aangetoond dat medewerkers die worden blootgesteld aan agressie en geweld zich onveilig voelen en vaker ziek melden, meer stress ervaren en minder tevreden zijn in hun baan. Reden genoeg om hier als organisatie dus proactief mee aan de slag te gaan.
Wat is de oorzaak van de toename van incidenten?
De huidige prestatiedruk en stress bij burgers, evenals de toegenomen individualisering en anonimiteit, worden gezien als oorzaken van de toegenomen agressie en geweldsincidenten. We zijn gewend geraakt aan een bepaalde mate van ‘immediate gratification’, een soort ‘ik wil, dus ik krijg’. Deze egocentrische neiging gecombineerd met stress zorgt voor korte lontjes, waarbij men snel ontbrandt als iets niet naar verwachting of wens gaat. De pandemie heeft het zeker ook een (negatieve) bijdrage aan geleverd. Daarnaast wordt men nu eenmaal niet terechtgewezen of aangesproken op gedrag.
Frontliners
De mensen die vaak met asociaal gedrag, verbaal geweld of agressie te maken krijgen, zijn medewerkers met een publieke taak. ‘Frontliners’ die soms ook moeten handhaven en grenzen moeten stellen:
- De taxichauffeur die iets langer op zich laat wachten dan verwacht.
- De retailmedewerker die moet dealen met een (ongegronde) klacht.
- De apotheker die een medicijn nu niet voorradig heeft.
- De receptionist of telefonist die vervelend nieuws moet brengen.
- De beveiliger die je vraagt om even te wachten in de rij.
- De buschauffeur die je vraagt om in te checken.
- De verkeersregelaar die je naar links stuurt terwijl je naar rechts moet.
- Etc.
De rol van de werkgever
Er is dan wel publieke verontwaardiging en er zijn harde woorden vanuit de politiek (“blijf met je poten van onze handhavers!”), maar uiteindelijk heb je als werkgever een plan van aanpak nodig. De Arbowet geeft hier heldere richtlijnen voor. Denk aan interne procedures voor het melden en registreren van incidenten, duidelijke afspraken over aangifte doen en natuurlijk: zorgen voor voldoende en juiste aandacht voor je medewerker na een incident.
Naast deze reactieve handelingen, is het belangrijk dat organisaties niet vergeten om ook proactief met dit thema aan de slag gaan. Bijvoorbeeld door te focussen op bepaalde vaardigheden die essentieel zijn binnen het functieprofiel van deze frontliners. Vaardigheden die te maken hebben met het ‘de-escaleren’ van conflictsituaties.
Wetenschappelijk onderzoek
Er is veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de competenties en persoonlijkheidskenmerken die noodzakelijk zijn om veerkrachtig en weerbaar te zijn. Maar vooral ook te blijven. Op de langere termijn. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is namelijk ontzettend belangrijk. Heeft een medewerker wel voldoende persoonlijke hulpbronnen om veerkrachtig te blijven? Om niet uit te vallen door werkstress? Om goed om te gaan met spanning? En om incidenten goed te verwerken (coping mechanismes)?
Het de-escalerend vermogen van een medewerker is hierbij ook een belangrijk begrip. Dit bepaalt voor een groot deel de goede afloop van een conflictsituatie. Gaat iemand effectief om met onaardig of zelfs agressief gedrag van anderen? Weet iemand een bedreigende situatie te de-escaleren en in de kiem te smoren, zodat er geen geweldincident ontstaat?
Inmiddels is bekend dat er een verband bestaat tussen bepaalde persoonlijkheidskenmerken en iemands de-escalerend vermogen. Zaken als stressbestendigheid, zelfvertrouwen, inlevingsvermogen en optimisme, zijn naast sociale vaardigheden en zelfinzicht van groot belang in iemands vermogen om conflicten het hoofd te bieden.
Inzicht & selectie aan de poort
Niet elk incident is te voorkomen, maar je kunt er wel voor zorgen dat de mensen die met deze incidenten te maken krijgen daadwerkelijk in staat zijn om hier goed mee om te gaan. Op de korte én lange termijn. Door enerzijds huidige medewerkers inzicht te geven in de eigen persoonskenmerken en coping-strategieën, maar anderzijds ook door bij de selectie van nieuwe medewerkers direct relevante persoonskenmerken en competenties in kaart te brengen. Zo vergroot je uiteindelijk werksucces en de duurzame inzetbaarheid van je medewerkers.
Een voorbeeld uit de praktijk
Een voorbeeld van een organisatie die dit effectief heeft toegepast is de Gemeente Utrecht voor de functie van Handhaver. De rol, taak en context van deze functie is in een sneltreinvaart veranderd. Dit vraagt veel van de huidige handhavers, maar vraagt ook om een vernieuwend selectieproces. Een selectieproces waarin veel aandacht wordt besteed aan coping-mechanismes en mentale weerbaarheid, om zo de duurzame inzetbaarheid proactief te vergroten en uitval te verminderen.
"LTP weet wat er van handhavers op straat gevraagd wordt en geeft een duidelijk profiel van de potentiële kandidaat."
Heb je voor nu vragen of wil je meer weten over dit thema? Neem gerust contact op met Ruben Simons, hij vertelt je graag meer.
