Technologische ontwikkelingen, een nieuwe generatie talenten en de noodzaak voor organisaties om écht onderscheidend te zijn, maken dat talentmanagement en succession planning aan een grondige heroverweging toe zijn.
Voor organisaties is het cruciaal om hier snel op in te spelen. Alleen met de beste mensen kan een organisatie succesvol en onderscheidend zijn en bestaansrecht claimen. Daar komt bij dat de strijd om de beste mensen in de markt onderhevig is aan een stevige concurrentie.
Wat zijn de ontwikkelingen? Welke risico’s en kansen zijn daarin te onderscheiden?
1. De nieuwe generatie talenten gaat niet vanzelfsprekend voor ‘long-term employment’ bij dezelfde werkgever
Er is sprake van een nieuwe generatie talenten die met een andere focus in de wereld staan. Zij hechten veel belang aan afwisseling, zelfontplooiing, persoonlijke aandacht en transparantie. Jarenlang werken voor dezelfde baas is in hun beleving niet meer van deze tijd.
Het psychologisch contract is voor de huidige medewerker nog belangrijker dan voorheen. Zij voelen zich niet vanzelfsprekend verbonden met de organisatie. Sleutelfactoren in deze zijn een transparante organisatie, eerlijkheid in doorgroeimogelijkheden en een betrokken leidinggevende.
Dit vraagt de nodige creativiteit, gulheid en inspanning van organisaties: Hoe vinden én houden wij de mensen die de organisatie verder kunnen brengen? Moeten wij talenten – om ze te kunnen behouden – delen met andere organisaties? Kunnen onze leidinggevenden de begeleiding en aandacht bieden aan talenten die zij verdienen? Hebben wij een dedicated Talent Manager in huis?
2. Het gaat niet meer om competenties, maar om potentieel en veranderkracht
Functies veranderen in snel tempo van inhoud en vorm, kennis is binnen een paar jaar verouderd en hele beroepsgroepen verdwijnen. Dit heeft grote implicaties voor het proces van talentontwikkeling. Waar tot voor kort werd geselecteerd op competenties in het hier-en-nu, komt de focus steeds meer te liggen op potentieel.
Succesvol functioneren wordt sterk bepaald door het vermogen te kunnen anticiperen op veranderingen (agility) en een aantal cruciale persoonlijkheidseigenschappen die de grondslag vormen voor potentieel. Er wordt dus niet alleen gekeken naar de geschiktheid nu, maar ook of iemand optimaal kan functioneren in zwaardere posities.
Fernández-Aráoz beschrijft in een HBR artikel wat de onderliggende persoonlijkheidseigenschappen zijn die het potentieel van een kandidaat bepalen:
- Nieuwsgierigheid. Voorliefde voor het opdoen van nieuwe ervaringen, kennis en verkrijgen van openhartige feedback. Bovendien open staan voor leren en verandering.
- Betrokkenheid. Talent voor het gebruiken van emotie en logica om een overtuigende visie te communiceren en verbinding aan te gaan met mensen.
- Vastberadenheid. Strijdlust bij het nastreven van moeilijke doelen en veerkracht om ondanks uitdagingen en tegenslag door te gaan.
- Inzicht. Het vermogen om informatie te verzamelen en te begrijpen welke leidt tot nieuwe mogelijkheden. Inzicht is daarmee nauw verweven met iemands intellectuele capaciteiten.
Dit betekent een perspectiefwisseling in de werving, selectie en in het begeleiden van trainees en talenten.
3. Het werving en selectieproces heeft grote impact op employer brand van organisatie
De klassieke manier van werving en selectie sluit niet goed aan bij de belevingswereld van de nieuwe generatie talenten. Om de beste mensen uit de markt te halen, zullen organisaties hun selectieprocedure aantrekkelijker moeten maken. Hiermee onderscheiden zij zich van andere organisaties en wordt het werkgeversimago versterkt.
Om aan te sluiten bij de doelgroep zijn uitdagende (groeps)opdrachten, gaming, competitie, ontwikkeladviezen en kennis maken met mensen uit de organisatie, belangrijke ingrediënten voor het werving en selectieproces.
Hoe een organisatie zich in deze fase presenteert, moet voldoende aansluiten bij de werkelijkheid. De ervaring leert dat veel jonge medewerkers hun contract in de beginperiode beëindigen, omdat de rol die ze vervullen of de omgeving waarin ze terecht komen, onvoldoende aansluit bij hun verwachtingen van de werkgever. Verwachtingsmanagement is dus juist vanaf de wervingsfase noodzakelijk.
4. Het complexe proces van vasthouden, binden en loslaten
Hou houd je die jonge talenten vervolgens aan boord, na alle investering die zijn gedaan om ze binnen te halen?
Uit onderzoek blijkt dat de beginfase – de onboardingfase – van groot belang is. De eerste 90 dagen zijn bepalend of iemand slaagt in zijn of haar nieuwe rol of niet. Ook hier speelt het managen van verwachtingen een rol.
In deze periode krijgt ook het psychologisch contract vorm. Wat wordt er feitelijk aan ontwikkelmogelijkheden geboden? Hoeveel aandacht krijg je van jouw leidinggevende? Krijg je voldoende eigen verantwoordelijkheid? En wat gebeurt er na het traineeship? Wie zorgt er dan voor dat talenten op de goed plek komen? Dat zij hun meerwaarde voor de organisatie optimaal kunnen inzetten?
De rol van de leidinggevende staat hierin centraal. Jonge mensen willen geen traditionele baas, maar ‘een goede vriend’. Iemand waarmee ze kunnen sparren, die feedback en aandacht geeft en transparant is. Iemand die aandacht heeft voor wat goed is voor de organisatie én die samen met medewerkers een carrièrepad uitzet.
De leidinggevende die het beste uit medewerkers naar boven weet te halen, is iemand met een breed gedragsrepertoire en stijlflexibiliteit om al die verschillende medewerkers op de beste manier aan te sturen en te begeleiden. Het kunnen omgaan met verschillende generaties vraagt om een ‘mindshift’ van leidinggevenden.
In dat opzicht verdient de leidinggevende net zo goed begeleiding en training als het jonge talent.
Ondanks vele inspanningen kan het gebeuren dat een talentvolle medewerker tóch kiest voor een andere werkgever. Dit zal in de toekomst alleen maar meer voorkomen. De jongere generatie groeit op met meer zelfstandigheid, voert veel meer de eigen regie over de loopbaan. Zij vinden eigen ondernemerschap vanzelfsprekend: ‘iedereen is ZZP’er’.
Eerlijke en transparante communicatie over de ambities en wensen van een medewerker, al liggen die buiten de organisatie, draagt bij aan zijn of haar betrokkenheid. Om met Sting te spreken: ‘If you love somebody, set them free’. Een oplossing om het vroegtijdig verlaten van talenten tegen te gaan, zou een samenwerking kunnen zijn met andere bedrijven. Initiatieven waarin talenten ook in andere organisaties kunnen werken, zijn op sommige plaatsen al geïntroduceerd en zeker het overwegen waard.
5. De visie van LTP: Alignment in Talentmanagement
Talentmanagement zal de komende jaren alleen maar belangrijker en complexer worden. Dit vraagt van organisaties een heldere visie en een concreet uitgewerkt proces.
DIAGNOSE
- Met een getrapte selectieprocedure haal je de meest talentvolle mensen binnen voor je organisatie. Zorg voor vernieuwende assessmentmethodes, zoals gaming en uitdagende (groeps)opdrachten. Dit draagt tevens bij aan het werkgeversimago (employer brand) van de organisatie.
- Breng voor alle sleutelfuncties het potentieel in beeld (nieuwsgierig, inzicht, betrokken, vastberaden).
- Selecteer op overwaarde waar het gaat om de competenties (een niveau hoger dan betreffende functie).
- Hergebruik assessmentdata bij vervolgstappen. Bijvoorbeeld in de vorm van een stapel assessment: eerst preselectie en vervolgens aanvullende assessmentonderdelen voor elke ontwikkelstap.
DEVELOPMENT
- Zorg voor borging in de beginfase om het psychologisch contract te versterken. Geef talenten voldoende aandacht en doe aan verwachtingsmanagement.
- Bied medewerkers de mogelijkheid om samen te leren én van elkaar te leren. Bijvoorbeeld in de vorm van development centers.
- Zorg voor transparantie en communiceer in ‘dezelfde taal’. Maak het voor iedereen duidelijk hoe het carrièrepad is vormgegeven en wat hij of zij in elke fase kan verwachten.
- Houd de regie centraal.
BEGELEIDING
- Leidinggevenden spelen een grote rol in het geheel. Om deze (nieuwe) rol goed te kunnen vervullen, heeft hij of zij wellicht ook training of coaching.
- Ook na het traineeship is aandacht voor talent cruciaal, verwaarlozing op dat moment doet de investering teniet. Zet Talentmanagers in die hier alert op zijn.
MONITORING
- Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden HR-professionals, talent- en lijnmanagers én de talenten zelf veel houvast en ondersteuning. Online assessments en ontwikkeltools bieden mogelijkheden om afbreukrisico’s te vermijden en ongewenst verloop tegen te gaan. Door de online tools te integreren in een platform met dashboards voor de professional en een persoonlijke portfolio voor de kandidaat, wordt Talentmanagement inzichtelijk. Ook kunnen trends worden waargenomen, waar HR-professionals vervolgens direct op kunnen reageren.
- De inzet van nieuwe tools voor ontwikkeling (apps) ondersteunen medewerkers op een aantrekkelijke manier, terwijl er tegelijkertijd waardevolle data wordt verzameld. Met behulp van deze informatie kan het talentmanagementproces verder worden geoptimaliseerd. Voorbeelden: een app die het geven van feedback makkelijker maakt en een app die het welbevinden van de trainee volgt.
Fernández-Aráoz, C. (2014). 21st Century Talent Spotting. In Harvard Business Review, June issue, page 46 – 56. Zie ook: https://hbr.org/product/21st-century-talent-spotting/an/R1406B-PDF-ENG
