Het is een prachtig gezicht, zo’n luchtballet van een vlucht vogels. Als een wolk stijgen ze op, schijnbaar omhoog geblazen op de wind. Dan verdikt en verdonkert de vorm, spiraalt ze in de lucht. De vorm dijt weer uit, danst omhoog en omlaag, kringelt als vluchtige rook, voegt samen en daalt.
Een vlucht vogels is een typische vorm van zelforganisatie
Op spontane wijze ontstaan structuren uit een chaotisch systeem. Bij vissen gaat dat als volgt: de ene vis zwemt achter de andere aan en remt als een auto in de file af om een botsing te voorkomen. De vis ernaast schuift naar binnen en vult de ruimte op. Dit gedrag maakt de school langwerpig. Bij een bocht kunnen de buitenste vissen wat sneller zwemmen dan de vissen in het drukke midden, waardoor de vissen hun positie en de school zijn vorm behoudt.
Vogels tonen in de lucht meer en wisselendere patronen dan vissen in het water. Eén reden voor al die diversiteit is hun minder variabele snelheid. Stopt een vogel met vliegen, dan valt hij uit de lucht, zo simpel is het. Daarom moeten ze steeds draaien en uitwijken naar links, rechts, omhoog en omlaag. Voortdurend veranderen ze van positie, ook ten opzichte van elkaar. Neem daarbij de opwaartse kracht, de zwaartekracht, de luchtweerstand, af en toe een roofvogel en nog andere niet in kaart gebrachte variabelen, en je krijgt een dynamisch luchtspel.
Zowel bij een vlucht vogels als bij een school vissen leiden eenvoudige gedragsregels tot complex, collectief en zelfsturend gedrag. En bij een groep mensen?
Eerlijk gezegd: je zou wel gek zijn om in je bedrijf volledig te vertrouwen op zelforganisatie. Zet de zelfsturende medewerker in een zelfsturend team en laat al die teams hun gang gaan: de voorspelbaarheid is nog kleiner dan de exacte koers van een vlucht spreeuwen. Houvast blijft nodig om met focus naar doelen toe te werken; om als individu en als team meerwaarde te hebben en naar een gezamenlijk punt aan de horizon te gaan.
Dat houvast is van oudsher de hark: het model van Taylor dus. Net zoals veel organisaties zijn ook wij, mensen, grotendeels ‘Taylor-made’. De structuren om ons heen zijn hiërarchisch en wij gedragen ons daarnaar en vertrouwen daarop. Maar die harkerige Taylor-hiërarchie is voor veel bedrijven achterhaald. Ze is de dood in de pot voor snelheid, innovatie, betrokkenheid, ontwikkeling en creativiteit.
Mosterd na een al lang vergeten maaltijd
Over die betrokkenheid en ontwikkeling gesproken: zou het niet vreemd zijn als je rijinstructeur, na maanden zwijgend in de bijrijdersstoel te hebben gezeten, je bochtenwerk zou beoordelen in een halfjaargesprek? En toch gebeurt zoiets vergelijkbaars op de werkvloer. Een of twee keer per jaar krijg je misschien dat functionerings- of beoordelingsgesprek met die verder onzichtbare manager, die man of vrouw ‘die zondags het vlees snijdt.’ Met vervolgens verbeterpunten voor als we weer een jaar verder zijn. Vragen zoals ‘Wat denk je er zelf van’ en ‘Waar zie je jezelf over een half jaar?’ zijn zo old school dat je ze met een griffel op een lei zou kunnen schrijven. En de verbeterpunten naar aanleiding van acties in het verleden zijn als de mosterd na een al lang vergeten maaltijd.
Zelforganisatie is een noodzakelijke, maar lastige stap
Afscheid nemen van de hark is niet eenvoudig. Hiërarchie heeft vanuit de psychologie bezien namelijk verslavende en verdovende elementen. De baas zijn of de baas volgen geeft sturing en zekerheid. Bij onzekerheid hoef je niet op jezelf te vertrouwen, maar kun je de verantwoordelijkheid bij een ander leggen. Bij beslissingen en fouten is er altijd te schuilen achter paps en mams – of, mochten paps en mams er niet zijn, achter hun plaatsvervanger: de manager. Het bedrijf, de afdeling, het team, de manager: we beschikken over allerlei klaaglagen. Wie wil die nou kwijt en zo vrij en kwetsbaar zijn als een vogel?
Trouwens, wil de organisatie zelf de beschermende structuren wel kwijt?
Kunnen de medewerkers een nieuwe vrijheid wel aan? Past het wel in de bedrijfscultuur om niet-hiërarchisch met elkaar om te gaan? Zijn de mensen er al aan toe? Echt verantwoordelijkheid en vertrouwen geven is niet zo gemakkelijk. Minder gemakkelijk in elk geval dan verschuilen achter semi-retorische vragen. Dus hoe vermijd je een paradoxaal en halfslachtig van boven opgelegde ‘zelforganisatie’? Hoe geef je zelfsturing, vertrouwen en verantwoordelijkheid zonder verlies van zekerheid en controle?
Daarvoor zijn nou die killer apps
Mensen onderscheiden zich op enkele punten van vissen en vogels en een van die punten is het denkvermogen. Vissen kunnen dan wel beter zwemmen en vogels kunnen beter vliegen, wij kunnen beter denken. Met ons denken en onze fantasie stellen we doelen en verbeelden we scenario’s. Vervolgens kunnen we ons ook het proces voorstellen om die doelen te bereiken en die scenario’s te verwerkelijken.
Geen klassieke manager, wel inzicht en overzicht
Eenvoudige gedragsregels en luchtweerstand bieden daarbij niet de sturing die nodig is. Die sturing moet uit onszelf komen. We moeten onze eigen richting kunnen bepalen, weten wanneer en waarheen te bewegen, alleen of samen met anderen in onze groep. Omdat we naar een gemeenschappelijk doel gaan, kunnen we elkaar aanvullen en de ruimtes opvullen die bij elke verandering vrijkomen. Daar hebben we inderdaad geen klassieke manager bij nodig, geen oppervis of oppervogel, geen pesce di tutti pesci, maar wel inzicht en overzicht.
De mens is er met hulpmiddelen in geslaagd om te vliegen als een vogel en onder water te zwemmen als een vis. Nu slagen we er ook in om zelforganiserende structuren te vormen, regie te voeren over eigen groei, richting en prestatie. Bijvoorbeeld dankzij Persona.fit.
De overgang van Taylor-made naar zelfsturing begint klein, met een paar vroege vogels, enkele teams misschien. Die beginnen omdat ze nieuwsgierig zijn naar wat ze allemaal nog kunnen leren, van zichzelf en van anderen. Daarbij bepalen ze zelf hoe ze presteren: dat geven ze aan in Persona.fit, op basis van hun eigen zelfinzicht, gevoed door de dagelijkse feedback die ze verzamelen over acties en gebeurtenissen waarbij ze betrokken zijn. Ze krijgen inzicht in wie ze zijn en hoe anderen hen zien. Ze creëren hun eigen profiel, in acht kleuren, want dat is wel zo overzichtelijk.
Wat ontstaat is een continue leerdynamiek met doelen, experimenten, feedback, ‘leermomenten’, reality checks, inzichten, nieuwe doelen, experimenten enzovoort. Ook de sfeer in de organisatie krijgt een voortdurende beoordeling. Is er voldoende autonomie, goed leiderschap, collegialiteit, dergelijke dingen. Iedereen in de groep geeft sturing aan zichzelf en aan de anders lastig te beheersen groepsdynamiek. Gaat de groep naar links in plaats van rechts of komt de boel niet van de grond, dan kan iedereen in die groep ontdekken waarom.
Ook voor de goede, oude Taylor-made manager werkt Persona.fit
Met de app verzamelt en deelt hij feedback; faciliteert hij teamsamenstellingen en grijpt in bij ineffectieve teamdynamiek. Verder leveren de data op groeps- en teamniveau waardevolle inzichten op: hoe ziet het team er uit, hoe staat het met het werkplezier van de medewerkers, zijn er mensen met een ander profiel nodig, dat soort dingen.
De grote uitdaging zit in zelfkennis
Maar niet alles is te ver-appen. De grote uitdaging, ook bij een instrument als Persona.fit, zit uiteindelijk in de zelfkennis: inzicht in het verschil tussen wie je bent en wilt zijn of wat je wilt doen. Dat is Jung all over. Als de rollen die je voorkeur hebben ver weg liggen van je persoonlijke eigenschappen, als de match tussen zijn en willen klein is en de afstand tussen Persona en Zelf groot, dan passen ze misschien niet optimaal bij wie je bent. Ze zullen je van nature dan minder gemakkelijk afgaan en kosten je hoogstwaarschijnlijk wilskracht en energie.
Wat overigens lang niet alles zegt over je succes in zo’n rol. Dat succes hangt immers ook sterk af van zelfkennis en ambitie. Als je weet wat je minder sterke punten zijn, dan kun je die compenseren en de moeite die dat kost voor lief nemen. Je kunt er natuurlijk ook voor kiezen om je te verdiepen in die rollen die je qua persoonlijkheid weinig moeite kosten.
Wat als je voorkeursrollen en je persoonlijke kwaliteiten wél dicht bij elkaar liggen, ofwel als er een goede match is tussen zijn en willen? Dan ben je optimaal in je kracht. Kijk dan wel of je in je werk die rollen ook optimaal kunt benutten. En of je jezelf voldoende blijft ontwikkelen. Net als binnen een team is al te veel innerlijke harmonie en gelijkgestemdheid niet altijd een goede voedingsbodem voor succes. Blijf je alsmaar doen wat bij je past, dan kan dat leiden tot routine en stilstand.
En stilstand is wel het laatste dat je wilt. Zeker in een veranderende wereld.
Uit: Ik ben Erica. De psychologie van veranderkracht. Meer weten over Persona.fit en de weg naar zelforganisatie? Ga naar onze website. Meer lezen? Bestel het boek. Het wordt zo snel mogelijk toegestuurd.
