Directief leiderschap: voorkom je big brother-impuls

Thuiswerken biedt veel voordelen, maar vooral voor managers met een directieve leiderschapsstijl is het best lastig. Ze moeten vertrouwen op hun medewerkers, maar zoeken vaak alsnog naar manieren om hen te controleren. Dat is heel menselijk, maar de gevolgen zijn helaas wel schadelijk. Hoe breng je die zucht naar controle weer in balans?

Directief leiderschap: gericht op taak en resultaat

Directieve leiders zijn doelgericht: ze kijken naar de taak en het resultaat. Dat zijn geen verkeerde eigenschappen, maar de keerzijde is vaak dat deze leidinggevenden minder betrokken zijn bij hun medewerkers. Ze hebben eerder de neiging om hun team te sturen en te controleren.

Lastig bij minder contact met team

Voor dit type managers is het thuiswerken soms een lastige kwestie. Ze weten minder goed waar hun teamleden mee bezig zijn en gaan op zoek naar manieren om hen te controleren.  Deze ‘Big Brother-neiging’ van managers is een natuurlijke reactie die helaas het tegenovergestelde effect oplevert. Uit diverse studies blijkt dat met name de afwezigheid van vertrouwen een grote faalfactor is voor een succesvol team.

Wantrouwen onnodig en schadelijk

De productiviteit van teamleden ‘op afstand’, zit zonder die controle juist wel snor. Het blijkt dat mensen die thuiswerken beter presteren en langer werken (Bloom, Liang, Ying, 2013). Bij wantrouwende managers zien we daarentegen de volgende problemen:

  • grotere kans op hoog verloop binnen een team
  • minder goede sfeer onder teamleden
  • team durft niet snel met eigen ideeën te komen
  • teamleden hebben minder geduld voor elkaar
  • teamleden interpreteren acties eerder als (opzettelijk) schadelijk en kwaadwillend
 
Vier oorzaken van wantrouwen bij een manager met directief leiderschap

Het wantrouwen bij managers kan verschillende oorzaken hebben. Dit zijn de vier voornaamste:

1. Ouderwets: directief leiderschap

Een manager kan een te directieve, ouderwetse leiderschapsstijl hanteren. Simpelweg omdat dit in het verleden werkte en zelfs verwacht werd. Voor directieve leiders is zoveel mogelijk werk verzetten het voornaamste doel. Medewerkers mogen hier niet van afwijken. Het nieuwe, digitale leiderschap gaat ervan uit dat teamleden beoordeeld worden op hun resultaten. Het maakt daarbij minder uit hoe ze tot deze resultaten gekomen zijn. Bij werken op afstand zijn flexibiliteit, autonomie en vrijheid aanjagers om tot goede resultaten te komen. Teamleden die thuis werken kunnen ontzettend innovatief, flexibel en vernieuwend zijn. Directief leiderschap belemmert dit.

2. Extreme angst voor misbruik

Er zijn managers en organisaties die trackingprogramma’s inzetten. Zo willen ze controleren of medewerkers voldoende uren werken en geen tijd doorbrengen op sociale media of andere niet-werkgerelateerde websites. Dit sluit niet aan bij de huidige werkopvatting en is bijzonder slecht voor de betrokkenheid van de medewerkers. Bovendien is het zeer de vraag of dit wettelijk wel mag.

3. Eerdere negatieve ervaringen

Een manager kan voorheen een medewerker betrapt hebben op het misbruiken van flexibele werktijden. De leidinggevende is bang geworden dat anderen dat ook doen of gaan doen. Daarom houdt hij of zij de teugels strak.

4. Maskeren van eigen onzekerheid

De zucht naar controle kan voor managers een manier zijn om hun onzekerheid de baas te blijven. Een gevoel van kwetsbaarheid kan het vertrouwen in de ander verminderen (Tsui-auch & Möllering, 2010). Een manager kan dit oplossen door professionele hulp in te schakelen en zijn onzekerheid aan te pakken. Bijvoorbeeld met Forward Coaching, een compact en krachtig ontwikkeltraject met een ervaren coach als sparringpartner. >>

Meer vertrouwen in het team: zo herstel je de balans tussen controle verliezen en vrijheid geven

LTP stimuleert managers om hun directieve leiderschapsstijl te versterken door zich juist kwetsbaar op te durven stellen. Managers moeten zichzelf uitdagen om de autonomie van hun medewerkers te honoreren. Autonomie is voor medewerkers een van de belangrijkste motieven om zich in te blijven zetten voor hun werk (Deci & Ryan, 2000).

Manieren om de balans tussen controle en vrijheid te herstellen en meer vertrouwen te scheppen:

1. Wees duidelijk over de doelen, maar laat de invulling over aan de medewerkers

Met het ‘nieuwe digitale leiderschap’ behoud je een gezonde controle. In de vrijheid die het werken op afstand biedt, is het belangrijk om duidelijke kaders te schetsen. Hierbij ligt de focus op de uitvoering van de taken en het behalen van teamdoelstellingen. Dit is extra lastig bij een team op afstand, omdat de communicatie en het zicht op de voortgang worden belemmerd. Wat kun je als leidinggevende doen?

  • Zorg dat jij en je teamleden de doelen helder en concreet naar elkaar communiceren.
  • Vraag in meetings wat er nodig is om de doelen te bereiken. Worden resultaten niet behaald? Vraag dan meteen wat de oorzaak is.
  • Focus je op de resultaten en de afspraken, niet op de manier waarop je teamleden die behalen. Dat bepalen ze zelf.
 
2. Geef vertrouwen (en krijg het terug)

Het is altijd tweerichtingsverkeer: vertrouwen geven en vertrouwen krijgen. Wanneer medewerkers vertrouwen krijgen, zichzelf kunnen zijn en elkaar en hun leiders vertrouwen, is de kans vele malen groter dat zij hun volle potentieel durven in te zetten. Niemand wil werken in een omgeving waar in de gaten wordt gehouden of het werk wel op de juiste manier wordt uitgevoerd. Bovendien krijgen medewerkers in zo’n omgeving geen ruimte om met nieuwe ideeën te komen. Bij vertrouwen geven gaat het er niet alleen om dat je gelooft dat anderen hun werk goed uitvoeren. Probeer altijd deze drie aspecten mee te nemen:

Vertrouw in de expertise van je team

Beschouw jij je team als deskundig en heb je vertrouwen in hun capaciteiten? En hebben zij dat ook in jou?

Zie de mens achter de functie

Zie jij je medewerkers in hun volledigheid en toon je oprechte interesse? Is dit tweerichtingsverkeer?

Behandel medewerkers eerlijk maar niet gelijk

Probeer jij je teamgenoten eerlijk en gelijk te behandelen? Bedenk je dan dat eerlijk en gelijk niet hetzelfde zijn. Wie eerlijk aanstuurt, kijkt steeds wat een individuele medewerker nodig heeft. Dit kan voor elk individu verschillen. Dan betekent ‘eerlijk’ niet altijd dat je iedereen hetzelfde behandelt.

3. Pak problemen direct samen aan

Bij disfunctioneren is het belangrijk om meteen te handelen. Onthoud daarbij: houd een vinger aan de pols, maar word geen Big Brother. Heb je het gevoel dat een medewerker niet goed functioneert? Neem dan rechtstreeks contact op en leg het probleem aan hem of haar voor. Waarom gaat het niet goed? Zijn er wellicht dingen onduidelijk? Probeer samen een oplossing te vinden en plan direct een vervolgafspraak om te kijken of het daarna beter gaat.

4. Stimuleer feedback

Probeer ook met directief leiderschap een open feedbackcultuur te creëren. Dit is een van de beste manieren om de kwaliteit en ontwikkeling van je team te vergroten. Medewerkers geven elkaar alleen feedback als er voldoende vertrouwen is binnen een team. Stop dus met (stiekem) controleren en najagen van taken, want dat werkt alleen maar belemmerend. Kijk bijvoorbeeld eens naar de mogelijkheden van Persona.fit. Zo behoud je op een positieve manier controle over je team.


 

Verdiepingswebinar ‘Leidinggeven op afstand’
Hoe zorg je er als manager voor dat medewerkers betrokken en gefocust blijven? En zeker ook belangrijk: dat er plezier blijft in het werk en in de teams? In dit verdiepingswebinar ontdek je wat jouw krachten en valkuilen hierin zijn, met vooraf een compact online assessment. Klik hier voor meer informatie >>

Maandag 1 februari | Van 10.00 tot 12.00 uur | Kosten € 299,-


 

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

Tsui-auch, L. S., & Möllering Guido. (2010). Wary managers: unfavorable environments, perceived vulnerability, and the development of trust in foreign enterprises in china. Journal of International Business Studies, 41(6), 1016–1035.

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2013). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. Working Paper Series, 188(71).

Sven Prevoo
Sven Prevoo
Sven is organisatieadviseur, assessmentpsycholoog en trainer bij LTP Online. Hij heeft een sterke focus op HR Analytics en het transformeren van teams en organisaties door feedback, met behulp van de Persona.fit App. Deze onderwerpen komen ook ter sprake in zijn blogs, aangevuld met recruitment, performance appraisal en learning agility.