Autoriteit op basis van positie staat onder druk. Het was zo vertrouwd. Je begint als leerling, wordt dan gezel en uiteindelijk meester. Een breed toepasbaar principe: van de bouw tot de advocatuur en van vaardigheids- tot kennisberoepen. Het werkte goed voor iedereen, want het was een leerproces.
De ‘meester’ weet meer en heeft meer ervaring dan de ‘gezel’. Diegene is dus leidinggevende en alwetende tegelijk. Dit verschafte autoriteit. Vanuit die positie kon een leidinggevende vertellen wat er moest gebeuren en het werk controleren. Iedereen wist waar hij of zij aan toe was. Er waren wel veranderingen, maar die gingen traag.
Hiërarchie werkt niet meer
Echter, de wereld beweegt nu sneller. Veranderingen volgen elkaar in rap tempo op. Er zijn onbeperkte digitale mogelijkheden. De wereld globaliseert. Dit leidt, zeker bij de wat oudere werkgeneraties tot een persoonlijk gevoel van onzekerheid en onveiligheid. Ze worden links en rechts ingehaald door de ‘Millennials’ (1981-2000). De oude hiërarchie verdwijnt.
Millennials bezitten meer ‘Veranderkracht’ (VQ): zij zijn gewend zich snel aan te passen en zich nieuwe vaardigheden en kennis snel eigen te maken. In de nieuwe wereld hebben de leerlingen (en gezellen) de meesters minder nodig. De crisis heeft ze wijzer gemaakt. Autoriteit op basis van positie staat onder druk.
Leerling van nu is vaak al ‘meester’
Daarnaast zijn er nieuwe verdienmodellen, snelle innovaties en disruptors. Veel succesvolle bedrijven zijn opgericht en worden gerund door deze Millennials. Er ontstaan nieuwe beroepen zoals Game Designer en Data Scientist. Er is geen informatievoorsprong meer bij de meesters; alle informatie is 24/7 en voor iedereen beschikbaar.
Uber, een van de meest disruptieve en innovatieve bedrijven, is zo georganiseerd. Maar ook ING, in haar transitie naar een IT-bedrijf, experimenteert met dergelijke organisatievormen.
Tips voor de ‘oude meesters’
- Zie het al een uitdaging en benut je eigen Veranderkracht (VQ).
- Accepteer dat Millennials op sommige gebieden meer weten en beter geplaatst zijn om beslissingen te nemen dan jij.
- Stel teams samen uit verschillende disciplines en geef ze gezamenlijke teamdoelen en gelegenheid om directe feedback te geven en te krijgen. Dat versnelt het leren en brengt een open en directe sfeer.
- Geef transparante resultaat- en kwalitatieve doelstellingen.
- Zorg ervoor de teamleden van elkaar en van andere teams weten wat ze aan het doen zijn.
- Deel meteen alle informatie die voorhanden is: over wat wel/niet werkt, wat wel/niet verkoopt, welke problemen er zijn, etc.
- Geef richtlijnen en zorg voor een cultuur van gedeelde waarden: ‘Ik weet wat te doen, hoe beslissingen te nemen en wat acceptabel gedrag is’.
Tot slot
Beloon medewerkers voor hun teamrol en bijdrage aan het team, niet voor hun ‘positie’. De tijden van hiërarchisch leiderschap zijn voorbij. Groei en loopbaanontwikkeling vinden plaats op basis van output, ‘fit’ met de gedeelde waarden, bijdrage aan het team (samenwerken) en Veranderkracht (VQ): jezelf steeds opnieuw uit kunnen vinden.
