Blog #2 over Paradoxaal Leiderschap
Als een team vastzit, als een leidinggevende en medewerkers of teamleden onderling in een negatieve dynamiek zitten, dan helpt partij kiezen niet. Dat gebeurt wel aan de borreltafel, maar het lost niets op. Het is zelden zo dat de één gelijk heeft en de ander fout zit.
Desondanks zijn ‘Krachtige Leiders Die Knopen Doorhakken’ populair. Die zijn trouwens ook vrij zeldzaam. Veel vaker wordt de boel op zijn beloop gelaten. We komen er niet aan toe om een alomvattende analyse te maken. We sudderen gewoon door.
- Waarom is oordelen over de ander en de ideeën van anderen, uitlopend in veroordelen en vooroordelen, zo gangbaar?
- Waarom maken we in plaats daarvan niet samen een analyse en integreren we beide gezichtspunten? Waarom vinden we dit zo lastig? Waarom doen we dit niet vaker?
- Hoe komt het dat leiders en volgers zo vaak genoegen nemen met rechtlijnigheid in plaats van nuance?
- Waarom veroordelen we anderen zo gemakkelijk en vinden we het zo moeilijk om te accepteren dat zij ook een punt hebben?
Denken in termen van ‘paradoxaal leiderschap’ kan helpen.
Marianne Lewis, Dean aan de Cass Business School in Londen, vertelde in de workshop over paradoxaal leiderschap op 16 maart (zie blog #1) over de kracht van en/en-denken.
Standpunten van beide personen hebben waarde. Zowel de ene persoon als de andere heeft ‘gelijk’. Ook al lijken de standpunten elkaar uit te sluiten. Door uit te zoomen, door de helikopter omhoog te brengen, wordt een landschap aan krachten en mogelijkheden zichtbaar om er samen uit te komen. Oud nieuws? Zeker. Maar wel goed om je dit steeds weer even te herinneren.
Uitzoomen is een zinvolle benadering van dilemma’s en paradoxen. Lewis noemt de Yin-Yang aanpak. Ivo Brughmans praat in zijn boek ‘Paradoxaal leiderschap’ over en/en denken.
Een voorbeeld op organisatieniveau. Kies je als bedrijf voor nieuwe, innovatieve producten? Of ga je door met het verbeteren van een bestaand product? Deze keuze is een oppervlakkige analyse die schijnoplossingen in de hand werkt. LEGO is er bijna aan failliet gegaan volgens Lewis. Het voortbestaan van de onderneming berustte op het onderkennen van de kracht van beide strategieën. LEGO bloeit door of/of los te laten en het en/en-denken te omarmen.
Een voorbeeld op persoonlijk niveau. Als coach zie ik mensen die denken dat ze de relatie met een collega goed moeten houden. Maar ook dat ze diezelfde collega eens flink de waarheid moeten zeggen. Die keuze is lastig te maken en je kan daar ’s nachts van wakker liggen. Rationeel bedenken dat uitzoomen nuttig is en dat door iemand stevige feedback te geven de relatie versterkt wordt, dat lukt vaak nog wel. Het in de praktijk ook doen, is een ander verhaal. Het geeft voldoening om iemand (inclusief mezelf) te bewegen om vrede te sluiten met de eigen tweespalt en de stap te zetten van rationeel ‘denken’ naar genuanceerd ‘doen’.
Wat kunnen we er aan doen dat we zelf minder vastlopen in niet kunnen kiezen en uit te zoomen, om vanuit en/en denken te werk te gaan? Het antwoord daarop is: ‘inzoomen’. Hierover lees je in mijn volgende blog.
