Integriteitskwesties: waarom blijven we aan de verkeerde knoppen draaien?

Integriteit staat op de agenda. Er zijn meer meldingen en onderzoeken dan ooit. Positief zou je zeggen, want onderzoek van een melding leidt tot vaststelling of werkelijk een schending heeft plaatsgevonden of niet. Maar of het uiteindelijk ook tot minder schendingen leidt? Mijns inziens niet en daar zijn 3 belangrijke oorzaken voor.

Oorzaak 1. De overschatting van de menselijke rationaliteit

De hang naar regels en het afdichten van risico’s zorgt voor geruststelling. Maar gaat ook uit van de assumptie dat mensen van de geldende regels op de hoogte zijn en er vervolgens ook naar gaan leven. Helaas blijkt dat niet het geval: integriteitscodes worden amper gelezen. En wanneer ze wél worden gelezen, dan worden ze ook niet altijd even goed begrepen. Mensen zijn qua informatieverwerking verre van feilloos.

Een voorbeeld:
Jan kijkt naar Linda, maar Linda kijkt naar George. Jan is getrouwd, maar George is niet getrouwd. Vraag: ‘Kijkt een getrouwd persoon naar een ongetrouwd persoon?’
A. Ja
B. Nee
C. Die vraag is onmogelijk te beantwoorden

Het antwoord op dit eenvoudige raadsel zeg ik niet. Maar wel dat meer dan 76% van de mensen tot een fout antwoord komt. Niet omdat de cognitieve vermogens ontbreken, maar omdat het menselijk brein minder geschikt is om gestructureerd mogelijkheden af te gaan, zoals een computer dat doet.

Psychologische elementen
Het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman benadrukt eveneens dat  psychologische elementen een groot effect hebben op het vakgebied risicomanagement en meer concreet op de besluiten die mensen nemen. De compliance benadering gaat er te veel vanuit dat mensen rationele informatieverwerkers zijn, die op basis van een code tot een afweging komen en zich hier vervolgens braaf aan blijven houden.

Helaas, de werkelijkheid is grilliger. Regels, protocollen en andere formalisaties leiden niet tot gedragsverandering. Ook intenties zijn weinig waard als het om voorspellen van gedrag gaat. Zoals de bankierseed, waarin het belang van de klant centraal wordt gesteld en eerlijkheid, verantwoordelijkheid en integriteit expliciet benadrukt worden. Dit zorgt slechts tijdelijk voor meer bewustwording.

Kijk bijvoorbeeld naar de piek van sportschoolaanmeldingen in januari en vervolgens naar het aantal mensen die 3 maanden later nog steeds sporten. Je merkt direct dat de intention-behavior gap, die voor het eerst door de Amerikaan Richard LaPiere in de jaren ’30 beschreven werd, nog altijd springlevend is. De afhakers hadden écht de intentie om gezonder te gaan leven en meer te sporten, maar wat uiteindelijk telt is het werkelijke gedrag en niet de intentie.

Oorzaak 2. Macht verandert het brein

Hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de bewegingsruimte. Deze grotere bewegingsruimte gaat tegelijkertijd gepaard met een groter sociaal isolement. Je gaat steeds verder weg van de werkelijkheid op de werkvloer en de waardevolle feedbackcyclus die zorgt dat mensen met beide benen op de grond blijven staan, ontbreekt. Je wordt steeds meer omringd door ‘ja-knikkers’ en dat versterkt de innerlijke overtuiging dat je ontzettend goed bent in alles wat je doet. Je gaat geloven in jouw buitengewone kwaliteiten.

Macht beschadigt het brein.
In het boek The Power Paradox van Dacher Keltner, hoogleraar Psychologie aan de Universiteit van Californië, wordt haarfijn uitgelegd hoe die aardige collega, sinds hij/zij manager is geworden zich opeens gedraagt als eikel/trut. Keltner beschrijft dat het effect als iemand macht verwerft, nog het meest doet denken aan mensen die door een hersentrauma een antisociale persoonlijkheidsstoornis oplopen.

Macht maakt egoïstisch, onbeleefd en respectloos
Dacher Keltner constateert dat macht egoïstisch, onbeleefd en respectloos maakt. “Hoe meer macht iemand ervaart, hoe sterker deze effecten zijn en des te minder iemand verantwoording hoeft af te leggen”, vult Gerben van Kleef, hoogleraar Psychologie aan de Universiteit van Amsterdam aan. Laboratoriumonderzoek toont aan dat de effecten al binnen een half uur zichtbaar worden. Een leren stoel en andere statusverhogende elementen zoals functietitels, zijn voldoende om gedrag te veranderen.

Stel dat deze fysiologie inderdaad zeer dominant gedragsbepalend is en ieder hieraan ten prooi valt. Welke verwachtingen mogen we dan hebben als de compliance benadering toch vooral uitgaat van volgzaamheid, plichtsgetrouwheid en inlevingsvermogen in effecten van gedrag?

Oorzaak 3. De kracht van de omgeving

Wanneer naar gedrag gekeken wordt, zijn er veel perspectieven mogelijk:

  • Persoonskenmerken zijn bepalend voor gedrag.
    Een gangbare benadering is die van de dispositionele of ‘trekken’ benadering. Een factoranalyse (zoals het Five Factor Model of de Hexaco) komt dan tot een aantal persoonlijkheidskenmerken (karaktertrekken) waarop mensen van elkaar kunnen verschillen. De gedachte is dat persoonlijkheid stabiel is over tijd en over situaties. Aan persoonskenmerken wordt derhalve een bepaalde voorspellende waarde toegekend.
  • De situatie is volledig bepalend voor gedrag. Het situationisme is de extreme tegenhanger van de dispositionele benadering.
  • Zowel iemands persoonlijkheid als de omgeving geven een verklaring voor vertoond gedrag, oftewel het interactionisme.

Krachtenveld binnen een organisatie
Vanuit dit licht bezien, is het goed te kijken naar het krachtenveld dat in een organisatie actief is. Als macht iemands denken en gedrag verandert, dan is het ook waardevol om te kijken welke kracht de omgeving heeft op iemands gedrag.

Een risico schuilt in het steeds homogener worden  van organisaties. Het attraction-selection-attrition model van Schneider stelt dat:

  1. Mensen voelen zich aangetrokken tot organisaties waar mensen werken die op hen lijken. Denk hierbij aan persoonlijkheid, waarden, interesses en andere attributies.
  2. Organisaties zijn geneigd mensen te selecteren die lijken op reeds aanwezige mensen.
  3. Mensen die afwijken zullen zich óf gaandeweg conformeren, óf de organisatie verlaten.

… managers omringen zich met nog meer ‘ja-knikkers’ en zo min mogelijk kritiek.

Tenslotte zijn beloningscriteria in veel organisaties gebaseerd op groei en marge, waardoor uiteindelijk meer waarde wordt gehecht aan te behalen winst dan aan klant tevredenheid. Het veranderen van een organisatie cultuur kan niet, zonder andere KPI’ s centraal te stellen.

Aan welke knoppen moeten we dan wél draaien?

Meer grip krijgen op integriteit en het voorkomen van schendingen lukt niet zonder aandacht te hebben voor de psychologie van individuen. Waar de één goed bestand is om verleidingen het hoofd te bieden, zal de ander snel zwichten.

“Er is een monster aan compliance gecreëerd, maar het gaat om gedrag en niet om afvinklijstjes”, aldus Hoogleraar Sylvie Bleker van de VU Amsterdam.

Iemands persoonlijkheidsprofiel en de bijbehorende dynamieken die ontstaan, zijn essentieel om het proces van strategisch zelfbewustzijn op gang te brengen. En zoals gezegd speelt de omgeving ook een grote rol: een open en eerlijke feedbackcultuur houdt (top)managers met beide benen op de grond; het houdt hen dicht bij de werkelijkheid op de werkvloer. De hele top van een organisatie kan het beloningsbeleid verdedigen en het contact met de werkelijkheid compleet verloren zijn. Met terugwerkende kracht wordt dan van een inschattingsfout gesproken. Feedback dient georganiseerd te worden en het liefst van buiten af.

Met regels en protocollen schep je duidelijkheid, maar daar houdt het niet op. Een effectieve integriteitsaanpak kijkt ook naar de persoonlijkheid (en bijbehorende risico’s) van mensen op sleutelposities én naar de omgeving (de cultuur van de organisatie).

LTP heeft een duidelijke visie op integriteit. Op verzoek stuur ik je het visiestuk ‘Business ethics en de mensen die het moeten doen – de psychologie van integriteit’ toe. Je kunt mij bereiken via: D.Plaut@ltp.nl of 050 – 31 45 038.


LTP seminar ‘The Art and Science of Feedback’

Je bent van harte welkom op ons seminar over feedback op dinsdag 22 januari, met gastspreker dr. Stephane Moriou. Klik hier voor meer informatie of om je direct aan te melden.

David Plaut
David Plaut
David Plaut is partner bij LTP in Groningen. Samen met zijn team helpt hij organisaties om mensen en teams veranderkrachtig te maken. Wil je meer weten óf ken jij een persoon die ook een bijzonder verhaal heeft op het vlak van veranderkracht? Laat het weten via D.Plaut@ltp.nl of 06 – 83 66 23 32.

Wij helpen je graag verder.

Vul het contactformulier in.