Of je nou recruiter, organisatieadviseur of automonteur bent: de wereld om ons heen verandert en het werk verandert mee. Was je vroeger de beste en klamp je je daaraan vast, dan loop je het risico dat je morgen wordt ingehaald en er opeens niet meer toe doet.
We hebben te maken met een nieuwe werkelijkheid. Het klassieke performance management met twee keer per jaar een gesprek waarin doelen worden afgesproken, sluit niet meer aan bij die nieuwe dynamiek. De urgentie is er om te koersen naar ‘het nieuwe beoordelen’.
‘Organisatie 3.0’, ‘feedback as a way of life’, ‘zelforganiserende teams’, ‘de jaarlijkse performance cyclus is failliet’, ‘door corona is de wereld onherroepelijk veranderd en gedigitaliseerd’. Allemaal termen en kreten die feedback omschrijven als een noodzakelijk onderdeel van progressie. De klassieke vorm van performance management houdt ons alleen maar tegen. Onze manier van werken wordt al steeds meer agile, waarom dan ook niet ons beoordelingssysteem?
Door corona hebben mensen en organisaties in grote mate zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Veranderkracht en zelforganiserend vermogen worden steeds belangrijker. Dat vraagt ook om een andere manier van samenwerken én beoordelen.
Door zelforganiserende teams steeds vaker geen ‘baas’
Of en hóe performance management blijft bestaan, wordt steeds relevanter omdat organisaties nieuwe manieren van werken gaan toepassen. Bedrijven zoals Spotify, Amazon, ING Bank en Haier werken met flexibele, zelforganiserende teams. Deze teams werken autonoom en zijn verantwoordelijk voor de resultaten. Er is geen formele baas, dus de traditionele beoordelingsgesprekken tussen medewerker en manager zijn niet langer van toepassing.
Maar of jouw organisatie nu werkt met zelforganiserende teams of niet, de urgentie is er om een meer open feedbacksysteem te creëren. Door corona werken veel mensen op afstand en is er veel minder contact met hun leidinggevende. Het voelt dan vreemd om wel door diegene beoordeeld te worden.
In plaats daarvan werkt het nieuwe beoordelen veel effectiever: met continue 360 graden feedback en frequente check-ins.
Wat maakt de stap naar continue 360° feedback zo spannend?
Je krijgt niet alleen feedback van jouw leidinggevende, maar ook van je collega, klant en/of medewerker. En niet eenmaal of tweemaal per jaar, maar 1 of 2 keer maand of misschien wel per week. Direct na een bepaalde gebeurtenis (een presentatie, evenement of vergadering) vraag je feedback aan de betrokkenen. Wat ging goed? Wat zou je kunnen verbeteren?
Dat is best spannend, want wat als je feedback krijgt die confronterend is? De feedback die we van anderen ontvangen, kan ons zelfbeeld bevestigen (Yes, ik doe het goed!) óf het sluit juist niet aan bij onze zelfperceptie. In dat laatste geval worden onze hersenen getriggerd en worden we extra alert: er ontstaat een wisselwerking tussen wat ons wordt verteld en wat we zelf denken dat waar is en onze hersenen beginnen met die verschillen te worstelen. Maar: zoeken naar input van buiten is nodig om uiteindelijk je zelfperceptie aan te passen. Je leert jezelf beter kennen door feedback van anderen, waardoor je je sterke punten beter kunt inzetten, en weet waar je aandacht aan moet besteden om je te ontwikkelen.
Ook voor de leidinggevende is het even wennen
Nog niet zo lang geleden was het nog redelijk mogelijk om prestatieafspraken te maken die goed jaarlijks kwantitatief gemeten konden worden. In de snel veranderende wereld waarin wij ons nu bevinden, is dat verleden tijd. Dit is soms wel even wennen. Als ‘nieuwe’ leidinggevende geef je helder aan wat er aan werk moet gebeuren en waarom. De medewerker vult het werk vervolgens op zijn of haar eigen manier in. Jij bent hierbij beschikbaar voor support en geeft je medewerker voldoende aandacht. De leidinggevende wordt zo meer een mentor en minder een baas.
Vertrouwen geven en zelf vertrouwen ervaren is hierin een voorwaarde. En hier komt continue 360° feedback ook om de hoek kijken. Omdat medewerkers zelf bepalen hoe zij hun werk doen, is het wel belangrijk om te weten dat zij op de goede weg zitten. Dit doen zij door regelmatig feedback te vragen aan de mensen uit hun werkomgeving. Effectief voor de werkprestaties én voor hun ontwikkeling!
Zelfinzicht is noodzakelijk voor groei
De eerste stap om te kunnen groeien is zelfinzicht. Onderzoek laat zien dat er twee manieren zijn om jezelf beter te leren kennen: zelfreflectie (naar binnen kijken) en het ontvangen van feedback (input van buiten). Wie ben ik? Waar wil ik naartoe in mijn ontwikkeling? Hoe zien anderen mij? Daarom starten veel ontwikkeltrajecten ook met een assessment, een scan en 360° feedback.
Onze feedback app Persona.fit sluit hier perfect op aan: zelfkennis door middel van een persoonlijkheidsvragenlijst, daarna gericht feedback vragen en je voortgang monitoren.
Anonieme feedback of niet?
Er is geen eenduidig antwoord op het anonimiteitsvraagstuk. Feedback hoort open, direct en transparant te zijn – of dat is in elk geval het streven. Maar wat als een organisatiecultuur niet volwassen genoeg is om een open systeem in stand te houden waarbij feedback van elke collega kan komen? In zulke organisatieculturen is men angstig om door het geven van negatieve feedback conflicten te veroorzaken of relaties te beschadigen.
Nog niet iedereen is er klaar voor om feedback van anderen te accepteren. Het is daarom cruciaal voor organisaties om een open feedbackcultuur te stimuleren en medewerkers te helpen in het goed kunnen ontvangen en geven van constructieve feedback.
Hierbij is belangrijk dat (1) managers het goede voorbeeld geven, (2) medewerkers kunnen deelnemen aan een (interne) workshop om handvatten te krijgen en te kunnen oefenen, en (3) er moet een feedbackmethode zijn waar iedereen snel mee aan de slag kan.
Netflix moedigt medewerkers aan om 'botte' feedback te geven en 'radicale openhartigheid' te gebruiken. Toen zij stopten met de formele, jaarlijkse beoordelingsgesprekken, voerden zij ‘peer reviews’ in: collega’s gingen elkaar beoordelen. Ze hielden dit vrij eenvoudig. Medewerkers werd gevraagd om drie dingen te benoemen: (1) Waar moet een collega mee stoppen? (2) Waar moet hij of zij mee starten? En (3) waar moet iemand mee doorgaan?
In het begin gebruikte Netflix een anoniem softwaresysteem, maar in de loop van de tijd verschoof dit naar directe feedback. 360° feedback gebeurt nu face-to-face; de medewerkers hebben hier handvatten en richtlijnen voor gekregen.
Feedback geven: houd het simpel!
Het zou niet meer dan een paar minuten moeten kosten om feedback te geven aan een collega. In sommige organisaties wordt teamleden gevraagd om eens in de zoveel weken drie of vier keer feedback te geven, meestal aan het einde van een project of sprint.
In de klassieke beoordelingssystemen duurt het gemiddeld 2 á 3 uur om een enkele beoordeling te schrijven. Leidinggevenden moeten soms diep graven om relevante werksituaties en prestaties naar boven te halen. Dit is niet haalbaar in situatie waarbij organisaties wendbaar en efficiënt moeten zijn.
Gemakkelijk feedback ophalen bij collega’s en frequente check-ins waarbij de verzamelde feedback kort wordt besproken met de leidinggevende, en daarnaast ook naar de persoonlijke en teamdoelen wordt gekeken, werkt veel beter.
Medewerkers van ENEL gebruiken hun interne platform of app om feedback te geven. Een gebruiker klikt op de feedbackcategorie die hij of zij heeft waargenomen en heeft dan twee keuzes: waardering of mogelijkheid tot verbetering. Het geven van feedback kost in de meeste gevallen niet meer dan 5 minuten.
Persona.fit is zo’n feedbackmethode
Persona.fit is een app gebaseerd op 360° feedback, maar dan nieuwe stijl. Een 360 is immers statisch en we willen continue, real-time feedback. Het begint met zelfonderzoek: inzicht in je persoonlijkheid, ambities en motivatie. Daarna komt je reputatie: hoe zien anderen jou?
Alle data worden opgeslagen in de app en jij bepaalt wat je ermee doet. Je kunt je ontwikkeling volgen, doelen stellen én het als input gebruiken voor gesprekken met je manager of voor bijvoorbeeld (e-)coaching.
Wil je Persona.fit zelf eens proberen? Stuur een mailtje naar Sven Prevoo (S.Prevoo@ltp.nl) en ga aan de slag!
Noot: voor dit artikel is onder andere geput uit eigen inzichten en diverse onderzoeken beschreven in Harvard Business Review.
