Interview CHRO Abbe Luersman │ ‘To win as one’

LTP interviewt bestuurders en topmanagers over de positie en strategie van hun organisatie in een sterk veranderende wereld. Purpose staat bij deze organisaties centraal. Waarom eigenlijk; wat is het belang ervan voor de organisatie en voor het leiderschap? En wat betekent purpose voor de bestuurder of topmanager zelf?

Dit keer gaan Jean-Paul van Londen en Marian de Joode in gesprek met de Amerikaanse Abbe Luersman, CHRO van Koninklijke Ahold Delhaize. Luersman, in 2018 uitgeroepen tot CHRO van het jaar, begeleidde de fusie van het Nederlandse supermarktconcern Koninklijke Ahold NV en de Belgische Delhaize Groep. Samen met 370.000 collega’s stond ze aan de wieg van een nieuwe onderneming met een nieuwe cultuur en een nieuwe purpose. Eat well. Save time. Live better. Hoe breng je purpose in een zeer grote en complexe organisatie?

Een nieuwe cultuur

“Kijk, cultuur ontstaat niet in een dag. Cultuur is een reis, iets waarnaar je evolueert. En iedereen beïnvloedt die cultuur, niet alleen met woorden, maar ook – en misschien wel juist – met onuitgesproken acties. Voor de fusie in 2016, pre merger, waren er twee bedrijven met elk een eigen missie en visie: Ahold en Delhaize. Geen van beide ondernemingen sprak expliciet over purpose. Samen gingen de bedrijven een nieuwe entiteit en identiteit vormen. En we wilden ook echt die nieuwe cultuur vormgeven. Daartoe moesten we weten waartoe wij op de wereld waren.”

“Het was enorm exciting, want hoe vaak krijg je de mogelijkheid om een nieuw bedrijf te creëren? Toen we onze eerste purpose definieerden, ging het dus om de creatie van een nieuwe organisatie. Vrijwel al onze medewerkers waren enthousiast en betrokken. Duizenden deden eraan mee.”

Hoe ging dat definiëren van de purpose?
“Het Executive Committee, oftewel ExCo, vroeg hoe de medewerkers de vorige organisatie zagen. Wat waardeerden ze eraan en wat niet? En hoe zouden zij het nieuwe bedrijf willen zien? We maakten ook een cultuurdiagnose van de bedrijven, pre- en post-fusie. Ahold en Delhaize waren voor de fusie allebei big time operators: grote, succesvolle en invloedrijke bedrijven die echt gaven om wat ze deden. Maar we ontdekten ook dat onze mensen in de nieuwe organisatie meer wilden leren, innovatiever wilden zijn, meer plezier en betekenis in en met hun werk wilden hebben.

Vervolgens definieerde ExCo gezamenlijke waarden en een gemeenschappelijke cultuur. We kwamen op vijf gedeelde waarden: moed, teamwork, care of betrokkenheid, humor en integriteit. Dat waren de drijfveren voor onze nieuw te vormen cultuur. Hoe konden we die als een purpose definiëren? Het ging daarbij allemaal om de integratie van de organisaties. Om het beste van het beste van beide te nemen, en de beste te zijn voor de klant: Together, we build Great Local Brands, bringing Fresh Inspiration Every Day.

Inmiddels hebben jullie echter een nieuwe definitie…
“Ja, er zat wat scheef. Nu, 2,5 jaar later… We hadden toen een meer interne focus. We richtten ons vooral op de fusie en de wording van een nieuw bedrijf. En tegelijkertijd moesten we door met onze dagelijkse business: het optimaal bedienen van lokale klanten. Nu waren we er klaar voor en hadden we de kans om onze strategie te verbeteren. Van Better Together naar Leading Together. We willen voorop lopen, een grotere bijdrage leveren aan de samenleving. En dus moest ook onze purpose zich ontwikkelen.

Met de fusie achter ons werd de vraag: waarom willen we als onderneming bestaan en waar staan we voor? Welke impact willen we hebben? We hebben vijf mogelijke thema’s gevormd en hebben deze als ExCo gedeeld met onze medewerkers, met behulp van onze communicatie- en HR-teams. De medewerkers werden actief betrokken en konden stemmen op hun voorkeuren of deelden mogelijke aanvullingen of wijzigingen met ons. Uit die feedback hebben we de belangrijkste punten gehaald. Wat is écht belangrijk voor ons? Die sleutelelementen vormden samen onze nieuwe purpose: Eat well. Save time. Live better!

Elk merk heeft daarbij zijn eigen purpose, passend bij de eigen merkbelofte. Want uiteraard praten we als Ahold Delhaize ook over onze gezamenlijke merkbeloftes. Dat zijn er 3: een betere plek om te winkelen, een betere plek om te werken en een betere buur zijn. We bedienen immers de lokale gemeenschappen, we zijn een ontmoetingsplaats. Daarom zie je ook steeds vaker een stamtafel in de winkel, om samen een kop koffie te drinken…”

Het lijkt een lastige opgave voor zo’n grote en daarmee complexe organisatie als Ahold Delhaize om purpose in alle lagen en landen van de organisatie door te voeren. En vooral ook om mensen te helpen hun eigen purpose te vinden…
“Daarom hebben we samen met Harvard University Purpose to Legacy ontwikkeld. Een programma van een week. Ruim 300 managers, geteld tot vandaag, hebben de kans gekregen hun eigen purpose te ontdekken, en hun bijdrage aan het grotere geheel: aan de onderneming én de maatschappij.

Nu hebben we een programma op director-level ontwikkeld om 3.000 medewerkers over de hele wereld dezelfde cursus te laten volgen. Dat gebeurt in vier modules, gedurende vier maanden. Iedere week zijn zij voor 90 minuten virtueel met elkaar verbonden. Realtime en interactief, het is geen webinar. It’s ‘Avatarish’. Eén van de Harvard-professoren staat midden in het klaslokaal. Hij of zij kan ons direct aanspreken en uitdagen en wij kunnen direct reageren, terwijl we – waar dan ook ter wereld – achter onze laptop zitten. Je ziet alle anderen in het ‘klaslokaal’. Een levensechte ervaring. I love it!

Hoe belangrijk is purpose voor jou persoonlijk?
“Een goede CHRO, heb ik weleens gezegd, is een driver of purpose and culture. En alles wat ik doe is ook echt in lijn met mijn eigen persoonlijke purpose. Dat betekent niet dat ik er geen andere purpose of doelstelling bij kan hebben. Ahold Delhaize heeft immers ook een company purpose. Maar ik moet er wel zeker van zijn dat ik daar met mijn overtuigingen in pas. Pas dan ben ik net als ieder ander in staat het beste en het meeste van mijzelf te geven. En zo ook het meeste aan de organisatie te leveren. En die bijdrage, die relatie, moet wederkerig zijn. Je haalt er iets uit en krijgt er iets voor terug, zo zou het moeten werken.”

Heb je die persoonlijke purpose altijd al zo gevoeld?
“Nee, want tot 2008 had ik zelf niet echt een bewust gedefinieerde purpose. Maar ik herinner me wel – en dat is een heel vroege herinnering – dat ik op mijn zesde of zevende aan mijn ouders vroeg waarom ik bestond. Wat deed ik bij hen en wat was mijn nut? Ik gebruikte natuurlijk andere woorden, maar wilde wel weten hoe ik waarde kon toevoegen of een verschil kon maken. Ik wilde vanuit mijzelf bijdragen aan iets groters. Dat komt overeen met het concept purpose.”

Hoe ontdekte je dan je ‘bewuste’ of gedefinieerde purpose?
“Unilever, het bedrijf waar ik in 2007 kwam werken, had een gedurfde purpose: het verdubbelen van de omzet en het verminderen van de milieu footprint. Paul Polman, CEO van Unilever, wilde dat iedereen daarachter stond en daaraan bijdroeg. Daartoe werd een ontwikkelingsmodel voor leiderschap uitgerold, om ook ieders persoonlijke purpose te ontdekken. Hier leerde ik ook dat, om écht impact te hebben, de company purpose en je persoonlijke purpose goed in lijn moeten zijn met elkaar.

Ik had het genoegen om te werken met Bill George, auteur van Discovering Your True North, en Nick Craig, die vanuit Harvard concepten schreef rondom authentiek leiderschap.”

“Ik kreeg de gelegenheid om na te denken over de sleutelmomenten in mijn leven, de vuurproeven: gebeurtenissen en beslissingen die bepaalden wie ik nu ben.”

De grote vraag natuurlijk: wat is jouw persoonlijke purpose?
“Mijn purpose toen én nu is: Creating communities to win as one. Dat is een levensdoel.”

Een levensdoel?
“Ja. Mijn carrière bij Whirlpool, Unilever, Ahold en Ahold Delhaize is niet te beschrijven in alleen maar termen van professie of kennisontwikkeling. Het is veel breder. De persoonlijke aspecten in en rondom mijn carrière zijn belangrijk: hoe ik mijn leven leid, wat mijn bijdragen zijn aan mijn vrienden en collega’s, aan de samenleving… Het gaat om álle levenservaringen en interacties, niet alleen die op de werkvloer.”

Waarom is volgens jou het concept ‘purpose’ op dit moment zo immens populair?
“Sowieso omdat organisaties mét een purpose aantoonbaar succesvoller zijn dan andere organisaties; hen overtreffen qua prestaties. Ook willen mensen weten waarom ze iets doen; wat hun rol is. Zij willen ergens bij horen en bijdragen aan iets groters. Dat zijn eigenschappen die nu meer dan vroeger in organisaties tot uiting komen. En die tot resultaten leiden.”

De logische vervolgvraag: waarom zijn organisaties met een purpose succesvoller?
“Laat ik eerst uitleggen hoe wij het effect van purpose meten, zodat je weet hoe concreet dit is. Wij doen dit via onze engagement surveys en vergelijken onze tien best presterende winkels met de tien minst presterende winkels. Je ziet zeker een directe correlatie.”

“De tien best presterende winkels zijn allemaal purpose-gedreven en er is sprake van een hoge betrokkenheid onder medewerkers. Medewerkers voelen zich verbonden en houden van wat zij doen – hun werk. Zij zien de betekenis ervan in. Het is meaningful.”

“Alleen als mensen houden van wat ze doen en als dat werk verbonden is met de purpose van de organisatie, alleen dán kunnen we de purpose waarmaken. Dat is ook logisch: houden medewerkers van hun werk, dan zijn ze meer betrokken, meer betrokkenheid leidt tot meer klanttevredenheid, meer klanttevredenheid leidt tot betere resultaten en met die resultaten kun je investeren in je mensen, producten, organisatie en dienstverlening. Daarom zijn ze dus succesvoller.”

Hoe zorg je dat mensen houden van hun werk? Hoe stimuleer je die betrokkenheid?
“Binnen onze ‘Best Talent People Strategy’ hebben we 4 prioriteiten gedefinieerd: Create the Future of WorkPivot Our CultureTransform our Capabilities, en Cultivate our Talent.

Voor onze cultuurverandering doen we cultuurdiagnoses, hebben we onze gedeelde waarden en voeren jaarlijks onze engagement survey uit. 83% van de organisatie doet daaraan mee. Moet je voorstellen: 308.760 van onze 372.000 medewerkers!

En de resultaten? 79% van de medewerkers voelt zich betrokken. Maar of we ook al de door ons gewenste cultuur hebben bereikt? Nee, niet bepaald. We kregen namelijk wel 186.000 geschreven commentaren! Medewerkers schreven wat zij dachten, hoe zij zouden kunnen helpen en hoe wij de onderneming verder konden verbeteren. Het toont in elk geval wel aan dat we een lerende organisatie beginnen te krijgen.

We gingen nog een stapje verder: van alle commentaren bleken er namelijk 110.000 direct betrekking te hebben op drie van onze waarden: TeamworkCare en Courage. Die waarden, dat was de duidelijke boodschap, moesten we versterken. We moesten meer samenwerken over functies en merken heen.”

“Werk evolueert, zaken worden geautomatiseerd en mensen hebben nieuwe skills en bekwaamheden nodig. Welke dat zijn voor Retail? Welke acties kunnen we nemen en hoe zijn die in lijn met onze purpose?”

“We hebben 19 geweldige lokale merken in 10 markten: hoe kunnen we ervaringen, ideeën en concepten beter delen? Wat betreft care: uit de commentaren kwam naar voren dat iedereen gehoord wilde worden. Het ging eigenlijk veel meer om inclusie. Daar werken we nu aan. En courage? Medewerkers wilden collectief zien dat wij bereid waren meer risico’s te nemen. Ze wilden zelfs dat we fouten méér zouden vieren. En dat we dankzij die fouten méér zouden leren en groeien.”

Even terugkomend op je vorige antwoord: je zegt dat het gaat om meaningful werk, dat verbonden is met de purpose van de organisatie. Is er een verband tussen het concept ‘purpose’ en ‘meaning’?
“Absoluut. Er is een directe correlatie tussen die twee. Neem bijvoorbeeld purposeful leiderschap. Dit stimuleert en versterkt betrokkenheid en betekenisgeving. Het is een heel inclusief, inspirerend en gedreven model. Wanneer medewerkers geïnspireerd raken door purposeful leiderschap, meer willen bereiken, dan kijken zij automatisch naar de betekenisvolle kant van hun eigen werk. Om welke reden doen zij wat ze doen? Welke bijdrage kunnen ze leveren? Is het meaningful? Die meaning hoeft trouwens niet per se purposeful te zijn. Purpose gaat immers niet over doen, maar over betekenen.”

“Purpose is tijdloos. Het is niet iets dat je even kunt afvinken. De elementen die je purpose bepalen, die dat sterke geloof vormen, zijn constant. Hoe je het onder woorden brengt, kan veranderen, de kern niet. Meaning daarentegen kan wel veranderen, het kan groeien en veranderen met de tijd.”

Authentieke, waarden-gedreven leiders zijn misschien ook kwetsbaar? Zij laten immers meer van zichzelf zien. En in een toppositie is het niet gemakkelijk om kwetsbaar te zijn…
“Inderdaad. Leiders die zijn gegroeid in hun carrière, hebben ook meer verantwoordelijkheden gekregen. Die verantwoordelijkheden vormen een privilege, maar brengen ook verplichtingen met zich mee. Zodra leiders bezorgd raken of vrezen iets verkeerd te doen, dan treden de natuurlijke verdedigingsmechanismes in werking. Ze voelen zich bedreigd en zien die bedreiging dan impliciet in de woorden of acties van anderen. Het is dus niet vanzelfsprekend dat zij zichzelf laten zien. Maar kwetsbaarheid maakt leiders ook menselijker. Ze krijgen meer vertrouwen en ‘connecten’ beter. Zo bouwen ze betere relaties en sterkere organisaties.”

“Als leiders zichzelf toestaan kwetsbaar te zijn, maken mensen daar soms misbruik van. Wat doe je dan: vluchten of vechten?”

“Maar leiderschap gaat over bruggen bouwen, niet over vechten. Je kunt niet roepen: Ik sloeg je een blauw oog, maar ik geef enorm om je! Conflicten met een purpose-gedreven leider hebben dan ook een betere uitkomst. Hij of zij is meer gericht op het bereiken van de juiste resultaten (ontwikkeling en relaties) dan op conflicten, en zal anders reageren.”

Sterker dus door kwetsbaarheid?
“Als we ons echt kwetsbaar opstellen, dat is mijn ervaring, krijgen we ook de echte uitdagingen boven tafel. Dan hebben we de echte gesprekken, worden we onderling afhankelijk en krijgen we betere uitkomsten. Maar de weg ernaartoe kan inderdaad pijnlijk zijn. Want zodra iedereen zegt wat hij écht denkt, hoor je soms ook dingen die je eigenlijk niet wilt horen. Die je misschien al vermoedde, maar nu bevestigd krijgt. En dan moet jij beslissen hoe je daarmee omgaat.”

Het gaat om vertrouwen?
“Het gaat erom: ben je ook in een moeilijke situatie bereid om die volgende stap te nemen? Vertrouw je elkaar dan, en help je elkaar ten bate van het geheel? Kies je dan voor voorwaartse focus en voortdurende verbetering, of kritiseer en beschuldig je elkaar? We zijn allemaal mensen. We maken allemaal fouten. In organisaties heb je groepen met mensen die soms collectief fouten met grote impact maken. Hoe sneller je dat overwint en daarvan leert, hoe eerder je weer een goede, collectieve bijdrage kunt leveren. Dan kom je weer uit bij mijn persoonlijke purpose: Creating communities to win as one. Winnen als één, dan heb je ook geen verliezer. Dan heb je gezonde competitie en bij gezonde competitie vier je verlies.”

De vorige geïnterviewde, Dimitri Yocarini, CEO van arbeidsbemiddelaar Olympia, stelde de vraag hoe jij als CHRO purpose in de haarvaten krijgt van zo’n grote en complexe organisatie als Ahold Delhaize…
“En het antwoord daarop hoop ik te hebben kunnen geven. Purpose moet op elk niveau doordringen. Het hebben van een persoonlijke purpose die past bij de merkbelofte en/of de purpose van het merk, en bij de corporate purpose is enorm krachtig. Om dit te stimuleren kun je een programma ontwikkelen, zoals wij hebben gedaan met Harvard University, maar de basis is de overtuiging hebben en geloven dat purpose aantoonbaar tot betere resultaten leidt. Voor medewerkers, de onderneming en voor de gemeenschap.”

Ons volgende gesprek over purpose voeren we met Geraldine Fraser, Global HR Director bij FrieslandCampina. Is er een vraag die jij haar zou willen stellen?
“Ja, en dan het liefst een lastige, hahaha. De purpose bij FrieslandCampina is Nourishing by nature. Hoe kun je medewerkers wereldwijd aan deze purpose verbinden? Hoe meet en weet je dat zij elke dag waarde toevoegen? Bij FrieslandCampina praten ze over die dagelijkse waarde toevoeging. Zij hebben het ook over vier specifieke thema’s, maar geven niet aan hoe ze het meten. Dat zou ik heel graag willen weten…”

Lees ook de andere interviews binnen de serie over purpose:

Jean-Paul van Londen
Jean-Paul van Londen
Jean-Paul is partner bij LTP en verantwoordelijk voor de dienstverlening op senior management/bestuurlijk niveau: Executive Services. Hij adviseert over leiderschapskwesties, met een focus op geschiktheid en professionele ontwikkeling. Jean-Paul coacht ook managers en directieleden en helpt hen hun professionele en persoonlijke doelen te bereiken. Je kunt hem bereiken via J.vanLonden@ltp.nl of 06 - 15 96 01 39
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?