Over Promotie, het Peterprincipe en Veranderkracht

In 1969 publiceerden Peter en Hull een opzienbarende theorie die bekend staat als het Peterprincipe. Dit principe houdt kort gezegd in dat mensen binnen organisaties worden gepromoveerd tot het niveau van hun onkunde. In dit artikel lees je meer over de sterke en zwakke variant van het Peterprincipe, de oorzaken ervan en hoe je het kunt vermijden met onder andere Veranderkracht.

Het Peterprincipe

De achterliggende gedachte van het Peterprincipe is dat binnen een groep werknemers degenen die excelleren, op den duur doorgroeien naar een complexere rol. Terwijl de personen die nooit doorgroeien incapabel zijn en dus vast blijven zitten op deze functie.

Hetzelfde proces zal zich dan weer herhalen voor de personen die doorgegroeid zijn. Degenen die goed functioneren, zullen weer verder doorgroeien. En de personen die op dit functieniveau incompetent zijn, stagneren. Volgens Peter en Hull blijft dit proces zich herhalen. Totdat iedereen uiteindelijk in een functie terechtkomt waarin hij of zij incapabel is.

Sterke en zwakke variant

Uit bovenstaande beschrijving wordt al snel duidelijk dat deze voorstelling van het Peterprincipe enigszins simplistisch is. Het idee dat iemand ofwel excellent ofwel incapabel is, is overdreven zwart-wit gesteld. Het is dan ook waarschijnlijk een karikaturale uitvergroting van een fenomeen dat ik het ‘zwakke Peterprincipe’ noem.

Deze zwakke variant veronderstelt dat mensen na hun promotie minder goed functioneren dan voor de promotie en daardoor incompetent lijken in hun nieuwe baan (Lazear, 2004). In tegenstelling tot de sterke variant (die vaak wordt afgedaan als een grap; e.g., Beeman, 1981; Hess, 1976) krijgt de zwakke variant van het Peterprincipe wel serieuze aandacht en ondersteuning vanuit de wetenschappelijke literatuur (Acosta, 2010; Anderson, Dubinsky, & Metha, 1999; Chan, 2018; Lazaer, 2004).

De implicatie van deze zwakke variant van het Peterprincipe is dan ook dat een carrière stagneert op het functieniveau waarin iemand niet noodzakelijkerwijs excelleert en minder capabel is dan op een lager functieniveau. Echter, dit betekent normaal gesproken niet dat iemand dan volledig incapabel is voor de hogere functie.

Oorzaken van het Peterprincipe

De meest aannemelijke oorzaak van het Peterprincipe is dat de vereiste competenties verschillen tussen de functies die iemand voor en na een promotie bekleedt. Zo moge het duidelijk zijn dat een goede metselaar niet per se een goede voorman is en een goede voetballer is niet per se een goede voetbaltrainer.

Uiteraard geldt dit niet alleen voor promotie vanuit een specialistische naar een leidinggevende functie, want zo is er bijvoorbeeld ook bij doorgroei binnen hogere (management) functies sprake van een toename in complexiteit en vereisten van het werk (Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005).

Omdat de vereiste competenties tussen functies vaak verschillen, is er altijd het risico van het Peterprincipe: iemand kan een stuk minder presteren na een promotie. Er kan ook nog eens aangenomen worden dat hoe hoger de functie, hoe complexer, onvoorspelbaarder en veranderlijker de vereisten voor deze baan zijn (Hambrick et al., 2005).

Het is dan ook waarschijnlijk dat hoe hoger men in de hiërarchie van een organisatie kijkt hoe groter de kans is op het Peterprincipe.

Omgekeerd Peterprincipe

Er dient ook opgemerkt te worden dat er mogelijkerwijs ook nog eens sprake kan zijn van een omgekeerd Peterprincipe: dat er mensen rondlopen die onderpresteren in hun huidige baan en eigenlijk vooral beter zullen presteren in hogere functie. Naar deze mogelijkheid is geen onderzoek gedaan en is er enkel indirect bewijs voorhanden.

Zo blijkt dat voor niet al te complexe banen mensen die laag en hoog scoren op de persoonlijkheidstrek ‘consciëntieusheid’ minder goed presteren dan mensen die een meer gemiddelde score hebben op deze trek (Le et al., 2011).

Voor meer complexe banen is deze relatie echter anders. Mensen die laag scoren op ‘consciëntieusheid’ presteren het minste. Terwijl mensen die gemiddeld scoren ook gemiddeld presteren en mensen die het hoogste scoren, ook de beste prestaties leveren.

Veranderkracht om het Peterprincipe te omzeilen

Het Peterprincipe maakt dus duidelijk dat het belangrijk is om de juiste persoon op de juiste plaats in een organisatie te krijgen. Maar hoe zorg je er dan voor dat je de juiste persoon voor een promotie of meer specialistische rol selecteert?

De persoon die het beste presteert in de huidige functie is niet noodzakelijkerwijs meest geschikte kandidaat (Chan, 2018; Lazear, 2004). Naast een beeld van de huidige prestaties is het belangrijk om een inschatting te maken of iemand in staat is om de nog vereiste onontwikkelde competenties van de nieuwe functie te leren.

Veranderkracht is een zeer geschikte eigenschap om kandidaten op te selecteren om het Peterprincipe tegen te gaan (Romaine, 2014).

Veranderkracht is een construct dat pas recent aandacht heeft gekregen in de wetenschap en het onderzoek hiernaar is dan ook nog volop in ontwikkeling. Daardoor wordt Veranderkracht nu op veel verschillende manieren gedefinieerd en gemeten (e.g., Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000; Ployhart & Bliese, 2006; Van Dam, 2013). Wel is er overeenstemming dat Veranderkracht vooral gaat over hoe iemand zich kan aanpassen aan nieuwe omstandigheden en dat Veranderkracht vooral van belang is voor toekomstige prestaties.

Veranderkracht volgens LTP

Bij LTP wordt Veranderkracht gezien als een hoge mate van ontwikkelingsgerichtheid (i.e., growth mindset; Dweck, 2006) gecombineerd met veerkracht (Masten, 2001), zelfmanagement (Uhl-Bien & Graen, 1998) en energie (een onderdeel Extraversie; e.g., Lee & Ashton, 2004). Mensen die hoog scoren op Veranderkracht zullen dan ook sterk geneigd zijn om zichzelf te ontwikkelen en door hun energie en proactieve houding zullen zij zelf mogelijkheden creëren voor deze ontwikkeling en zich niet laten tegenhouden door eventuele tegenslagen. Wanneer omstandigheden veranderen, zullen mensen die hoog scoren op Veranderkracht gaan onderzoeken hoe zij zich kunnen aanpassen.

Vermijden van het Peterprincipe met Veranderkracht

Aan de hand van Veranderkracht is het mogelijk om in kaart te brengen of iemand in staat zal zijn om nieuwe competenties op te pikken en kan excelleren na een promotie. Uiteraard dient daarbij ook iemands intelligentie hoog genoeg te zijn om deze nieuwe competenties op te kunnen pikken.

Waarschijnlijk zijn intelligentie en Veranderkracht steeds belangrijker naarmate functies complexer worden. Het moge dus duidelijk zijn dat enkel mensen promoveren op basis van hun huidige prestaties het risico van het Peterprincipe met zich meedraagt.

Wanneer de keuze voor promotie gemaakt wordt op basis van een beeld van de persoonlijkheid, intelligentie en Veranderkracht, kunnen zowel de zwakke als de sterke variant van het Peterprincipe vermeden worden.


 

Dit artikel is geschreven door Ard Barends in samenwerking met prof. dr. Reinout de Vries en prof. dr. Mark van Vugt, Vrije Universiteit Amsterdam.

Bronnen:

  • Anderson, R. E., Dubinsky, A. J., & Mehta, R. (1999). Sales managers: Marketing’s best example of the peter principle? Business Horizons, 42(1), 19-26.
  • Beeman, D. R. (1981). A public execution of the peter principle. Business Horizons, 24(6), 48-50.
  • Chan, E. W. (2018). Promotion, relative performance information, and the peter principle. The Accounting Review, 93(3), 83-103.
  • Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. New York: Penguin Random House.
  • Hambrick, D. C., Finkelstein, S., & Mooney, A. C. (2005). Executive job demands: New insights for explaining strategic decisions and leader behaviors. The Academy of Management Review, 30(3), 472-491.
  • Hess, H. (1976). The real peter principle: Promotion to pain. Harvard Business Review, 54(4), 10-12 & 159.
  • Lazear, E. P. (2004). The peter principle: A theory of decline. Journal of Political Economy, 112(1, part 2), S141-S163.
  • Le, H., Oh, I.- S., Robbins, S. B., Illies, R., Holland, E., & Westrick, P. (2011). Too much of a good thing: Curvilinear relationships between personality traits and job performance. Journal of Applied Psychology, 96(1), 133-133.
  • Lee, K., & Ashton, M. C. (2004). Psychometric properties of the HEXACO personality inventory. Multivariate Behavior Research, 39(2), 329-358.
  • Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience process in development. American Psychologist, 56, 227-239.
  • Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The peter principle: Why things always go wrong. New York, NY: Morrow.
  • Ployhart, R. E., & Bliese, P. D. (2006). Individual adapatability (I-ADAPT) theory: Conceptualizing the antecedents, consequences, and measurement of individual differences in adaptability. In C. S. Burke, L. G. Pierce, & E. Salas (Eds.). Understanding adaptability: A prerequisite for effective performance within complex environments (pp. 3-39). Emerald Group Publishing Limited.
  • Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., & Plamondon, K. E. (2000). Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85(4), 612-624.
  • Romaine, J. (2014). The peter principle resuscitated: Are promotion systems useless? Human Resource Management Journal, 24(4), 410-423.
  • Uhl-Bien, M., & Graen, G. B. (1998). Individual self-management: Analysis of professionals’ self-managing activities in functional and cross-functional work teams. Academy of Management Journal, 41(3), 340-350.
  • Van Dam, K. (2013). Employee adaptability to change at work: A multidimensional, resource-based framework. In S. Oreg, A. Michel, & R. Todnem By (Eds.) The psychology of organizational change: Viewing change from the employee’s perspective, (pp. 123-142). Cambridge University Press.
Ard Barends
Ard Barends
Ard Barends is PHD Student aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij leidt een samenwerkingsverband tussen LTP en VU Amsterdam, gericht op ontwikkeling en onderzoek.
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?

Wij helpen je graag verder.

Vul het contactformulier in.