CHRO Erwin Hoogeveen: “We hebben van de nood een deugd gemaakt en zijn er sterker uitgekomen”

Als kennispartner van CHRO.nl, interviewt Jean-Paul van Londen van LTP Executive Services diverse topmanagers over het thema ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. Met deze keer: Erwin Hoogeveen, CHRO bij Fugro.

Begin vorig jaar maakte Fugro een rigoureuze omslag: geen strategische heroriëntatie maar een krachtdadige reorganisatie om de jongste crisis te bezweren. Hoe zette dit het leiderschap bij Fugro op scherp?

Als de mondiale olie- en gasmarkt eind 2014 inzakt, besluit Fugro, adviesorganisatie voor Geo-data, de focus te verleggen naar windparken op zee en infrastructurele projecten op land. Als deze koerswijziging alweer een aantal jaren tot groei heeft geleid, breekt begin vorig jaar de pandemie uit. Van de 10.000 medewerkers moet zo’n tien procent afvloeien. Alle kantoormedewerkers gaan van de ene op de andere dag thuiswerken en overal ter wereld worden Fugro-teams geconfronteerd met strenge maatregelen.

Als je van 2,5 miljard naar 1,4 miljard omzet gaat, moet je gaan reorganiseren

“Zeker de eerste maanden was het een struggle om onze business te kunnen blijven doen, maar we zijn er onder moeilijk omstandigheden heel goed doorheen gekomen”, zegt Erwin Hoogeveen, sinds 2016 werkzaam bij het beursgenoteerde Fugro, waarvan de laatste drie jaar in de rol van CHRO. 

Nieuwe structuur 

Onderwerp van gesprek is hoe het leiderschap in de organisatie zich ontwikkelt onder de druk van een complexe, dynamische, constant veranderende en ambigue wereld, ook wel VUCA[1]  genoemd. Die term laat Erwin Hoogeveen in de lach schieten: “Nou, dat is precies waar wij middenin zitten. Vóór 2014 maakte Fugro tientallen miljoenen winst, tot in 2015 de markt instortte. Vanaf dat moment zijn we onze organisatie meer centraal gaan aansturen. 

“Voor 2015 hadden we meer dan 250 zelfstandige operating companies. Na een strategische heroriëntatie, genaamd ‘Path to Profitable Growth’, zijn we naar een regio-structuur gegaan op basis van vier zogenaamde businesslines. Als je van 2,5 miljard naar 1,4 miljard omzet gaat moet je gaan reorganiseren. Ons personeelsbestand daalde in die jaren van 14.000 naar 10.000 mensen. We zitten nu nog steeds midden in een proces van optimalisatie. 

“We zijn ook gaan kijken naar de organisatiecultuur en de mensen. Wij hebben de meest specialistische kenniswerkers in huis met alle expertise over onze aarde. Deze expertise is essentieel als je iets wilt bouwen of onderhouden op deze zeer dynamische planeet. Denk aan geologen, oceanologen of aardbevingsdeskundigen, maar ook deskundigen op het gebied van AI en robotisering waar er wereldwijd maar een paar van zijn. 

Als HR waren we volledig gefocust op de reorganisatie

“Eerst hebben we als basis een nieuw functiehuis neergezet met wereldwijd identieke functieomschrijvingen. We hadden namelijk 3000 verschillende jobtitels zonder structuur erachter. Daarna hebben we Workday geïmplementeerd voor alle medewerkers in alle landen waar we actief zijn, om een centraal personeelsinformatiesysteem te hebben, dat ons zicht geeft op waar de kennis zit en wie waar in de organisatie zit. Dat maakte het veel gemakkelijker om na te denken over de structuur. Je weet dan precies waar iedereen zit en waar je aan de knoppen moet draaien.”        

Je benoemt de organisatiecultuur waar jullie naar zijn gaan kijken. Cultuur is bij uitstek een taai en ongrijpbaar fenomeen. Hoe heb je dat aangepakt?
Erwin: “We hebben in 2019 en 2020 een heroriëntatie op onze company values gedaan. Mijn team is in de wereldwijde organisatie rondgegaan om bij lokale focusgroepen informatie op te halen en te gaan praten over vragen als: wat vinden jullie van Fugro? Wat vinden jullie belangrijk? Hoe zien jullie de organisatie nu en wat zijn jullie verwachtingen in de toekomst? Deze input hebben wij gebruikt om tot onze vier nieuwe values te komen: We are determined to deliver; We prepare for tomorrow; We do what’s right; We build trust. 

Begin 2020 stonden we op het punt om die values breed in de organisatie te lanceren, terwijl we tegelijkertijd ook nog met een omvangrijke herfinancieringsoperatie bezig waren én we geconfronteerd werden met de gevolgen van de pandemie. Vanaf dat moment konden wij het alleen nog maar hebben over de vraag: wat betekent dit alles voor onze organisatie? Vervolgens hebben we de HR-agenda schoongeveegd, zijn de meeste initiatieven on hold gezet en hebben we er alles aan gedaan om de organisatie door deze crisis te loodsen. We hebben in 2020 nog wel een soft launche van de nieuwe values gedaan, maar pas dit jaar worden ze officieel geactiveerd. Het had grote impact op onze plannen.”

Ik denk dat ik politiek-savvy ben geworden

Je komt dan in een enorme pressurecooker terecht als top van de organisatie. Welke besluiten zijn daar verder nog uit gerold?
Erwin: “We hebben naast een enorme focus op de business en onze klanten met name naar de kostenkant gekeken. De afdeling inkoop kreeg een license to kill en ging met alle leveranciers om tafel. We zijn direct gestopt met reizen. Als HR waren we volledig gefocust op de reorganisatie. Dat moest allemaal netjes gebeuren, ook in landen waar je mensen bij wijze van spreken met een sms’je kunt laten gaan, want dat is onze reputatie. 

“Maar het was ook een kans om te kijken waar we verbeteringen konden doorvoeren in onze HR-programma’s. Zo hebben we bijvoorbeeld het leiderschapsprogramma, dat alweer wat jaren oud was, omgegooid. Want als we daar later dit jaar weer mee beginnen, dan moet het allemaal nieuw zijn, van deze tijd. Zo hadden we veel trainingen waarvoor tot dan toe mensen van over de hele wereld naar het hoofdkantoor in Nederland voor vlogen. Dat is lang niet altijd nodig. Daarom hebben we alles tegen het licht gehouden.”

Jullie hebben de aansturing nu anders, centraler georganiseerd. Hoe draagt de huidige wijze van aansturen bij aan de agility van de organisatie?
Erwin: “We hebben nu korte communicatie lijnen om snel beslissingen te kunnen nemen en de verantwoordelijkheden zijn gedelegeerd op de juiste niveaus. We zijn nu zo georganiseerd dat we wendbaar zijn en snel en effectief op veranderingen kunnen inspelen. Verder zijn wij er als Executive Leadership Team bewust bezig hoe we de organisatie aansturen. Onze CEO heeft ook een duidelijk beeld bij onze rol; als manager moeten wij humble zijn, aan de mensen denken. Daar werken we constant aan als managementteam, en spreken elkaar ook aan op gedrag. Die visie is verder vertaald in onze nieuwe values. 

Innovatie is voor onze business een lifeline

“En ondanks dat we de organisatie aan het centraliseren zijn, houden we er tegelijkertijd rekening mee dat in een global organisation zaken lokaal net anders kunnen uitpakken. Het is logisch dat centraal geformuleerd HR-beleid lokaal een wat andere invulling krijgt. Daarnaast ben ik geen regeltjes-fetisjist. We runnen een business, en soms moet je de bocht afsnijden om ergens te komen. Dat doe ik zelf ook af en toe.”

Op welke competenties van jullie als leiderschapsteam is er in de afgelopen periode extra een beroep gedaan?
Erwin: “We hebben elkaar erg moeten aanspreken op elkaars verantwoordelijkheid, op ownership hebben, op het bij elkaar houden van het team. Omdat je fysiek veel minder bij elkaar kunt komen, zie je bij sommige regio’s sterk de neiging hun eigen ding te doen. We hebben daarom als leiderschapsteam voortdurend benadrukt, dat wij in de lead zijn. Daarvoor moet je blijven discussiëren, ook op inhoud. Vertrouwen is een belangrijke factor daarbij. Verder zijn we altijd rustig gebleven.”

Dat is knap onder deze zeer uitdagende omstandigheden waar Fugro het hoofd aan moest bieden; hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen?
Erwin: “Heel dicht bij elkaar blijven. En wat helpt is een RvC en een Board, die echt alle steun geeft die je nodig hebt. Dat ging op basis van everybody has each others back. Verder hebben we als team naar elkaar uitgesproken: als wij geen vertrouwen uitstralen, waarom zou de organisatie dan succesvol zijn? En we hebben door COVID qua communicatie echt wel een paar tandjes bijgezet. Onderling maar ook naar de organisatie toe. Zeker ten aanzien van de mensen die de organisatie moesten verlaten, moet je daar alles aan doen.” 

"Als wij geen vertrouwen uitstralen, waarom zou de organisatie dan succesvol zijn?"

Erwin Hoogeveen

“En heel vaak vergeet je dan die andere medewerkers die nog in de organisatie zitten. We hebben daarom veel gedaan met video-conferencing, filmpjes gemaakt, nog een keer uitgelegd wat de situatie is, welke maatregelen er nodig zijn en waarom. En dat is heel goed opgepakt. Twee jaar geleden hadden we een negatieve eNPS onder medewerkers. En ruim een jaar na de uitbraak van COVID hebben we dat omgebogen naar een positieve score! Ik denk dat de organisatie heeft gezien dat we er als leiderschapsteam echt alles aan gedaan hebben om te zorgen dat het bedrijf overleeft. Zo hebben de CEO en de CFO vorig jaar alsnog de herfinancieringsoperatie rond gekregen, wat gezien de uitzonderlijke omstandigheden bepaald geen geringe prestatie is.”

Wat hadden jullie, als je terugkijkt op de afgelopen periode, beter kunnen doen?
Erwin (denkt even na): “Dat is goeie vraag. Een ding is – nu de markt weer aantrekt – dat je je afvraagt of we sommige mensen, die de organisatie moesten verlaten bij de reorganisatie, niet beter hadden kunnen houden. We hebben het daar wel over nu de markt weer aantrekt. Dan zien we dat iemand die bij ons weg is bij een andere organisatie een mooie functie krijgt. Je denkt dan: hadden we misschien zorgvuldiger moeten zijn? Maar we hebben snel moeten acteren.”  

“Bij bepaalde ingrepen hadden we misschien dieper moeten gaan. Op een aantal plekken zijn we wellicht achteraf niet ver genoeg gegaan waardoor de resultaten daar nu wat achterblijven. En we zijn als leadershipteam al een jaar niet meer bij elkaar geweest, omdat niemand reist, en wij dus ook niet. Soms leek de eenheid in het team daardoor wel eens minder te zijn.”

Als lerende organisatie wil je natuurlijk van een situatie als deze leren, wat gaat jullie niet weer gebeuren?
Erwin: “Wij hebben als traditionele organisatie, die vijf dagen per week op kantoor werkt, de omslag gemaakt naar volledig online werken zonder te knipperen met onze ogen. Dat heeft me aangenaam verrast. Maar ook van de agility van onze medewerkers op onze schepen en de wendbaarheid van onze fieldstaf was indrukwekkend om te zien. Waar we mijns inziens voor moeten oppassen is: straks weer met zijn allen fulltime naar kantoor verhuizen zonder een plan. 

Je denkt dan: hadden we misschien zorgvuldiger moeten zijn?

Wat ga jij daar als CHRO aan doen?
Erwin: “We zijn hierover momenteel in gesprek met de organisatie. Belangrijk is daarbij: wat gaan we centraal voorschrijven en wat wordt lokaal geregeld. Er is niet zoiets van een “one size, fits all” vinden wij. In navolging van onze value ‘we build trust’ denken we dat we de landenorganisaties de ruimte moeten geven hier de beste aanpak voor te ontwikkelen. Maar we willen wel een aantal kaders meegeven. Voor bijvoorbeeld creatieve processen zijn fysieke bijeenkomsten essentieel. En creativiteit is de basis van innovatie, wat voor onze business een lifeline is. Daarom we willen stimuleren dat voor kantoorpersoneel er toegewerkt wordt naar een verhouding 40/60 voor thuis versus op kantoor werken. Meer dan de helft van ons personeel werkt op projecten. Voor hen geldt dit natuurlijk niet.”

“Verder zien we dat mensen zich ongemerkt vrijheden gaan permitteren waar consequenties aan zitten. Bijvoorbeeld: dan kan ik wel vanuit mijn camper in Portugal gaan werken. Dat stelt ons voor juridische en fiscale implicaties, die dan wel eerst geregeld moeten worden. Maar voor je het weet, timmer je alles dicht en dat wil ik juist niet.”

“We hebben het afgelopen jaar laten zien dat we succesvol thuis kunnen werken en zien de voordelen om deze positieve ervaring te behouden. Tegelijkertijd moeten we het positieve halen uit hoe we georganiseerd waren voor de pandemie. “De oude ideeën van: als mensen thuiswerken, dan werken ze niet, die behoren tot het rijk der fabelen. Sterker nog, thuis kunnen mensen productiever zijn. Maar er zijn ook collega’s die niet makkelijk thuis werken en ernaar “snakken” om weer naar kantoor te kunnen komen. Ik denk daarom dat we als werkgever de juiste keuze maken door een hybride werkvorm met veel flexiliteit te omarmen.”

Die vroegere ideeën over thuiswerken, behoren tot het rijk der fabelen

Jij bent als CHRO zelf het toonbeeld van het leiderschap van de organisatie. Hoe zit het met jouw agility als leider? In welk opzicht heb jij je moeten stretchen als het gaat om agile werken?
Erwin: “Nou, ik ben een bouwer. Ik ben bij Fugro gestart met de opdracht te gaan verbeteren en te veranderen. Dus toen ik het omgekeerde moest doen, heb ik daar wel even wakker van gelegen. 
Maar kan ik me snel herpakken. Bij mij is het glas altijd halfvol. Dus ik ben al snel met mijn team gaan bedenken, waar hier de kans voor ons ligt. En nu zijn er bijvoorbeeld allemaal nieuwe programma’s. We hebben van de nood een deugd gemaakt en zijn er sterker uitgekomen.”

En wat was voor jou persoonlijk een ‘defining moment’ als het gaat om agility?
Erwin: “Ik denk tijdens die meeting met mijn HR-team in dat hotel in Houston, waar we met elkaar een reactie moesten bedenken toen we ons realiseerden wat de impact van COVID op de wereld en natuurlijk op Fugro zou gaan hebben. Ik had net met de CEO gesproken en moest zelf inwendig nadrukkelijk even schakelen en bedacht bij mezelf: oké we gaan dus van bouwen naar breken. Hoe gaan we dat doen?  Vervolgens ben ik wel heel praktisch en wil ik snel door naar de executie van dat wat de nieuwe situatie vraagt. En als ik in die actiemodus kom, ga ik door tot het af is.”   

En als je zou moeten duiden hoe jij jezelf ontwikkeld hebt tot de leider die je nu bent, waar zie jij dan de grote verschillen met jouw beginfase?
Erwin: “Kijkend naar mijn eigen ontwikkeling ben ik duidelijk rustiger geworden. Ik schiet minder vanuit de heup. In de context van een beursgenoteerde organisatie moet je genuanceerder zijn, je uitspreken op basis van feiten. Ik denk dat ik politiek-savvy ben geworden. Ik realiseer me dat als ik vandaag hier aan een touwtje trek er over een paar dagen ergens in de organisatie een emmer omvalt. Dat besef probeer ik mijn jongere teamleden ook bij te brengen. Ik heb geleerd te zien hoe de organisatie ademt en de hartslag van de organisatie te kennen. Dat komt voor een belangrijk deel door ervaring.”       

We hebben van de nood een deugd gemaakt en zijn er sterker uitgekomen  

Je bent dus een stuk beschouwender geworden, wijzer zou je kunnen zeggen.
Erwin: “Laat mijn vrouw het niet horen. Als ik ook maar een beetje het idee heb dat ik belangrijk ben, dan zegt zij: wél normaal blijven doen. Dat heb ik ook van mijn ouders meegekregen. Maar ik ben niet shy om tegen de CEO of de raad van commissarissen te zeggen dat ik denk dat het anders zou moeten. Ik heb wel geleerd om mijn mening pas te geven als daar om gevraagd wordt. Maar als je hem vraagt, dan krijg je ook een mening. Maar in het algemeen ga ik er bedachtzamer mee om.”

Ik zie dat organisaties nu vooral behoefte hebben aan leiders die in staat zijn om te gaan met grote veranderingen en in staat zijn om zichzelf als het ware opnieuw uit te vinden.
Erwin: “Dat geldt voor ons ook. Wat dat betreft zorgde de crisis van de afgelopen tijd er ook voor dat onze leiders zich konden ontpoppen als leider van deze tijd. Je ziet leiders die in de oude situatie blijven hangen en terugverlangen naar het oude normaal, en je ziet leiders die de nieuwe situatie omarmen. Toch is er al veel veranderd. Eén van de observaties toen ik vijf jaar geleden binnenkwam was, dat er veel old-school managers in de organisatie waren. Inmiddels is van die groep zo’n tachtig procent vervangen met talent van binnen en buiten de organisatie en bovendien is die veel diverser geworden. De huidige leiders beantwoorden veel meer aan ons nieuwe leiderschapsprofiel en reageren beter op de veranderingen.” 

Wat staat er nog op je verlanglijstje rondom dit thema?
Erwin: “Ik zou graag willen dat we de leadership-pijplijn nog beter in kaart brengen én vullen. We moeten nu te vaak leiders van buiten halen. Daar hebben we in het verleden niet genoeg in geïnvesteerd. Dat staat de komende twee jaar hoog op mijn agenda. Ook om de organisatie klaar te maken voor de volgende crisis.”  

[1] VUCA world (1987): Volatile (snel veranderend); Uncertain (onzeker); Complex (complex); Ambiguous (vaag/dubbelzinnig)

Erwin Hoogeveen
Is sinds mei 2018 Chief Human Resources Officer en lid van het Executive Leadershipteam bij Fugro, waar hij in september 2016 in dienst trad als Global Director Human Resources. Eerder was Erwin onder andere Group HR Director bij Seafox, VP HR Benelux bij CEVA Logistics en werkte hij in HR-functies bij Getronics en Olivetti. Erwin studeerde HRM aan de Hogeschool West-Brabant, en volgde opleidingen voor leiderschap en strategie aan de Nyenrode Business University, London Business School en INSEAD. 

Jean-Paul van Londen
Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening op executive level: assessment- en developmenttrajecten. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken, coacht bestuurders, directeuren en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

Jean-Paul van Londen
Jean-Paul van Londen
Jean-Paul is partner bij LTP en verantwoordelijk voor de dienstverlening op senior management/bestuurlijk niveau: Executive Services. Hij adviseert over leiderschapskwesties, met een focus op geschiktheid en professionele ontwikkeling. Jean-Paul coacht ook managers en directieleden en helpt hen hun professionele en persoonlijke doelen te bereiken. Je kunt hem bereiken via J.vanLonden@ltp.nl of 06 - 15 96 01 39
Op welk mailadres wil je het voorbeeldrapport ontvangen?

Wij helpen je graag verder.

Vul het contactformulier in.