Nu de crisis achter ons ligt, en we weer vooruit kunnen kijken, staat onomstotelijk vast dat de relatie werk <> organisatie voorgoed veranderd is.
Door technologische en economische ontwikkelingen zullen organisaties zich vooral moeten onderscheiden door ultiem wendbaar (‘agile’) te zijn. Daarmee lijkt het klassieke hiërarchische organisatiemodel definitief over de houdbaarheidsdatum geraakt. En dat werd tijd.
Ctrl + Alt + Delete. Of shift?
We zien organisaties een beweging maken naar een nieuw design waarin de eeuwenoude hiërarchische structuur losgelaten wordt: een shift van top-down aansturing naar het werken in een netwerk van teams (‘squads’). Dit zijn tot nu toe voornamelijk start-ups of innovatieve / technische afdelingen van grote organisaties. Zij hebben in mindere mate last van de ballast van het verleden, van ingesleten verwachtingen en vastgeroeste posities.
De inzet van squads biedt veel kansen: het geeft organisaties de noodzakelijke wendbaarheid én het brengt ons in een volgende fase in de relatie mens<>werk, die beter past bij de menselijke behoeften van de huidige tijd. Tegelijkertijd laat deze manier van werken oude zekerheden wegvallen, terwijl er nog geen nieuwe voor in de plaats zijn gekomen.
Het radicaal ‘agile’ maken van de organisatie vraagt om verandering op alle niveaus: cultuur, structuur, functiehuizen, performance management, HR, recruitment, talent development en leiderschap. Dat betekent nogal wat. Kastenvol is er geschreven over het falen van veranderingstrajecten, het belang van leiderschap, de weerbarstigheid van cultuurverandering. En dat is niet opeens vanzelf opgelost. Realisme is dus op zijn plaats.
Moet je het wel willen?
Wishfull thinking is risicovol. Bedenk daarom of ‘agile’ wel past bij de organisatie en het doel dat bereikt moet worden. Zelfsturende, multidisciplinaire, autonome teams zijn vooral geschikt voor het ontwikkelen van nieuwe markten en producten in een dynamische context. Als het gaat om het zo efficient mogelijk uitvoeren van bestaande processen in een statische omgeving is een hiërarchische organisatie nog steeds raadzaam.
Tips voor organisatie 3.0:
1. Begin met een klein experiment
Het top-down doorvoeren van een nieuwe organisatiestuctuur, bedoeld om de hïerarchie los te laten, is een paradox en een recept voor weerstand bij zowel medewerkers als managers. Laat daarom een nieuwe structuur vanuit de organisatie zelf komen:
- Wijs een team aan die zelfsturing omarmt en voldoet aan de voorwaarden om een experiment te starten.
- Schaf voor deze teams de functienamen af
- Bekijk of de noodzakelijke rollen in het team vertegenwoordigd zijn
- Zorg ervoor dat de focus voor het team helder is (en dat de teamdynamiek positief is)
- Geef de teamleden een tool om elkaar feedback te geven, zodat er optimale transparantie is
- Ga het experiment aan, en volg het met een manager als klankbord. (Dus niet als beslisser die direct ingrijpt als er iets anders loopt als verwacht)
- Monitor de resultaten, en de beleving van de betrokken teamleden
Andere teams zullen dit experiment aandachtig volgen, en snel bereid zijn om zelf ook op een nieuwe manier te gaan werken.
2. Gebruik de urgentie: the time is now!
Vooral in organisaties die al lang bestaan, is de invloed van het verleden sterk: de mensen die nieuw geselecteerd zijn, lijken bij voorkeur sterk op de mensen die er al zitten. Sommige posities zijn onaantastbaar, nieuwe werkwijzen roepen bij voorbaat weerstand op.
Urgentie is dan de hefboom om veranderingen door te kunnen voeren. De crisis is voldoende in onze gedachten blijven hangen om die urgentie nog te ervaren. Benut die beleving: hoe dramatisch de consequenties van een economische crisis en tegenvallende resultaten ook zijn (geweest), ze bieden ongekende kansen om ingesleten patronen en verwachtingen te doorbreken. Vraag realiteitszin aan de medewerkers. Doe een appèl op veranderkracht!
3. Mobiliseer een nieuw type manager -bij voorkeur een jonge-
Mensen op de werkvloer snakken naar perspectief, nieuwe energie en het terugvinden van plezier in het werk. Hoewel we experimenteren met zelfsturing en er steeds meer in wisselende teams gewerkt wordt, is een leidinggevende nog steeds heel bepalend voor het werkplezier, juist in een periode van onzekerheid.
Een nieuw soort organisatie vraagt dan wel om een specifiek type leidinggevende, die lef heeft en optimisme toont. Managers die mensen constructief aanspreken, en er zin in hebben om het bedrijf verder te brengen. Dit zijn vaak managers uit een nieuwe(re) generatie, die sowieso meer waarde hechten aan openheid en zingeving, en tevens gewend zijn aan onzekerheid.
Samengevat, selecteer een nieuwe generatie managers die naast leidinggevende competenties over veranderkracht beschikken. Zij zijn nodig om het vertrouwen een nieuwe impuls te geven en perspectief te bieden.
4. Introduceer feedback als ‘a way of life’
In een organisatie die georganiseerd is als netwerk van teams kunnen we eindelijk afscheid nemen van het eindejaarsgesprek. Een ritueel waar we ons al jaren aan vast klampen, terwijl we weten dat het niet werkt. Maar hoe beoordeel je dan wel? hoe richt je je performance management in?
Het vraagt managers en medewerkers om op een andere manier met elkaar om te gaan. Die moedige, open gesprekken met elkaar voeren, en niet bang zijn om elkaar feedback te geven. Niet 1x per jaar, maar zo vaak als dat van belang is voor de betrokkenen of de organisatie. Feedback als ‘a way of life’.
5. Zorg structureel voor coaching aan leidinggevenden
Een leidinggevende rol vraagt veel en het hebben van invloed heeft zijn effect op de mens. Het is een positie die paradoxen in zich draagt: authenticiteit is belangrijk, maar je moet wel flexibel kunnen schakelen tussen verschillende rollen. Je moet mensen coachen en laten groeien, maar ook aanspreken en aansturen. Je moet doortastend zijn, maar ook naar je mensen luisteren.
Het komt vaak voor dat leidinggevenden in dit spanningsveld vervreemd van zichzelf raken, met alle gevolgen van dien. Vooral onder druk kunnen ontsporingen ontstaan, met als gevolg een stijl van leidinggeven die haaks staat op de principes van zelfsturing van de medewerkers.
Zelfinzicht, relativeringsvermogen en ontwikkelgerichtheid helpen om dit vervreemdingsproces te voorkomen. Helaas wordt hier vaak pas hulp bij ingeroepen als het te laat is. LTP adviseert om begeleiding en coaching structureel in te bedden als een soort vangnet voor de leidinggevende. Je zou het een APK kunnen noemen: een jaarlijkse check-up met behulp van omgevingsfeedback en een gesprek met een coach.
Daarnaast zijn leiderschapsontwikkelprogramma’s, waarin zelfinzicht en eigen beleving centraal staat en waar leidinggevenden ook veel van elkaar leren, een must.
Deze investeringen betalen zich dubbel en dwars uit: de leidinggevende behoudt zijn eigenheid en ontspannenheid, terwijl de medewerkers een manager krijgen die het beste uit hen als individu en het team als geheel naar boven weet te halen.
6. Communiceer duidelijke verwachtingen richting projectnomaden
Hoe tegennatuurlijk het misschien nu nog voelt, het gesprek over inzetbaarheid van een agile medewerker zou plaats moeten hebben vanaf de eerste dag dat iemand in dienst komt. Dat is niet eenvoudig: hoe zorg je voor motivatie en betrokkenheid en zeg je tegelijkertijd: “denk vast aan het moment dat je weer wat anders gaat doen”.
Dit kan alleen in een sfeer van realisme, veiligheid en vertrouwen: dan zullen medewerkers open over hun zorgen en verlangens praten en de realiteit accepteren. Ook hier is dus weer een cruciale rol voor de leidinggevende weggelegd. Als de eigen verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid een vanzelfsprekend onderwerp van gesprek is, wat zou dat veel energie en werkplezier genereren!
7. Zet technologie in om nieuwe “Organisatie 3.0” processen te ondersteunen
Een nieuw soort organisatie vraagt om moderne HR tools. Persona.Fit is een krachtig instrument, met ‘Organisatie 3.0′ als uitgangspunt. In dit door LTP ontwikkelde instrument komen een aantal belangrijke HR aandachtsgebieden samen.
Voor de medewerker geeft dit instrument waardevol inzicht in rollen en persoonlijkheid. Dit onderdeel van Persona.Fit richt zich op het spanningsveld tussen wat iemand wil zijn, wat voor persoonlijkheid iemand van nature is, en hoe hij wordt ervaren door de omgeving in de dagelijkse praktijk. Daarnaast laat het zien in wat voor type team en cultuur hij het beste past. Door via de Persona.Fit app op regelmatige basis feedback te vragen kan de medewerker zijn functioneren doorlopend zelf monitoren; dit is een van de krachtigste aanjagers voor ontwikkeling. Ook doet hij wekelijks een zelfcheck door aan te geven hoe hij de werkweek heeft ervaren. Dit is een belangrijke graadmeter voor zijn engagement en maakt hem onder andere bewust van energiegevers en –vreters in het werk.
Voor de manager is Persona.Fit een hulpmiddel om zelf de beste mensen te vinden om een team te versterken. Met Persona.Fit heeft hij direct zicht op de teamsamenstelling en de cultuur van het team. Als er uitbreiding of verandering nodig is, vraagt hij een overzicht op van de best passende beschikbare mensen, en ziet hij direct wat het te verwachten effect is op de teamcultuur als het betreffende nieuwe teamlid aan het team wordt toegevoegd. Tevens wordt zichtbaar waar eventuele risico’s in de teamsamenstelling zijn te verwachten. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als er bij de teamleden qua persoonlijkheid teveel sprake is van dezelfde rollen, of als een of meer van de teamleden heel dominant zijn. Al deze informatie over te verwachten teamdynamieken is realtime beschikbaar.
Daarnaast beschikt de manager op groepsniveau over de engagementscores van de medewerkers in zijn team(s). Zo kan hij volgen hoe betrokken de medewerkers zich voelen,
en welke factoren hier positief en negatief van invloed op zijn. Op deze manier kan een leidinggevende zich richten op ‘monitoring’, zonder direct over te nemen.
En ook de manager vraagt steeds feedback over zijn functioneren. Op deze manier wordt de openheid versterkt, en ontstaat op een natuurlijke manier een feedbackcultuur.
Voor de HR-professional en de recruiter biedt Persona.Fit de mogelijkheid om potentiële kandidaten te rekruteren met een profiel dat aansluit bij de nieuwe manier van werken. Daarnaast krijgt deze groep meer grip op trends die via data streams worden verzameld. Hoe staat het met de betrokkenheid van de organisatie als geheel? Hoe ziet de cultuur van de organisatie en de teams eruit? En wat doet dat met de betrokkenheid van de deelnemers, en de invloed van leidinggevenden?
Meer weten over de bèta lancering van Persona.Fit? [video_lightbox_vimeo5 video_id=”163673847″ width=”640″ height=”480″ anchor=”Bekijk de video teaser”].
